◎ 主题

　　输赢与双赢
 

　　◎ 任务

　　所有小组达成一致
 

　　◎ 准备

　　将所有小组集合到一起。如果是一个较大型的团队，你可以将其分成四个小组。让四个小组以你为中心，围成一个正方形。然后宣布：每个小组代表一家公司里的不同部门，公司的董事长给各部门下达一个任务——达成一致。

　　“一致”的定义为，四个小组在同一时间展示同一个姿势。每个小组有几分钟时间在小组范围内商量向其他小组展示什么姿势。当培训师给出信号，各小组就同时展示他们的姿势。所有小组的一次共同的展示算为一轮。需要几轮才能达成一致，完全取决于整个团队的表现。
 

　　◎ 规则

　　■ 在讨论和展示阶段，小组与小组之间不得交谈。

　　■ 当所有小组展示同一动作时，视为达成一致。

　　■ 每轮展示之间有1分钟的讨论时间。

　　■ 如果一直不能达成一致，那么究竟要做几轮就取决于培训师的耐心。
 

　　◎ 知识迁移

　　我观察过在团队建设活动的不同阶段做这个游戏的效果，根据我的经验(且不作为结论)，在团队建设活动的结尾阶段做这个游戏收效最大。你可以在小组或整个团队总结了他们在这次团队建设活动中的收获之后引入这个游戏。这样做既秉承了体检式学习的原则，又为学员提供了一个检验他们是否能学习所得融会贯通的机会。
 

　　如果你在培训中期做这个游戏，就应该准备足够的时间让各个小组在整个团队讨论结束之后再做一个次充分的总结。如果团队不能达成一致，尤其是在某些固执己见者表现出傲慢和不愿妥协的时候，你就需要花费更多的时间。
 

　　◎ 相关问题：

　　有什么情况发生?

　　他们是否获得成功?

　　其他小组是否获得了成功?

　　对其他小组在完成这个任务中的做法，你们做出了什么反应?

　　你们是如何诠释其他小组的非语言行为的?

　　发出的信息是否与收到的信息一致?

　　你们的目标是什么，是否有更改?
 

　　◎ 个人笔记

　　我曾经碰到过一位学员，他指责道，谈判是用语言进行的，这个游戏名不副实，是误导，诸如此类。不过，在那次培训的课程中我给大家展示了一个著名的饼图，该图表明，94%的沟通是非语言的，这个比率看起来似乎有点高，但你不妨想一想，是否绝大多数搁浅的或失败的谈判多应归咎于不成功的非语言沟通。很少有人留意这一点，即使由此造成了危害也是一样。