读《丰田生产方式》有感（一）

　　--王利涛

　　丰田生产方式，用一句话概括："不仅仅是一种方式，更是一种追求。

　　上个世纪的石油危机，和现在的经济疲软，一大波一大波的企业都难以度过这样的寒冬。一个企业的生存法则就是赚钱，盈利。大野耐一先生领导的丰田公司同样也面对这样希望渺渺的未来。面对这样的问题，大野耐一建立了丰田的两个支柱：准时性（JUSTIN TIME）和自动化。

　　准时性和自动化带来了成本的不断下降以弥补价格上的劣势。消除成本问题，就是减少各种浪费。虽然丰田生产方式本书描述的是上个世纪的工厂生产方式，但是他其中的精髓仍然是我们现在生产活动的指导方针。排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作，时间，人力的浪费。这个也就是我们常常所说的8大浪费。减少8大浪费就是降低我们的生产成本，这个就是能够屹立于制造产业的不二法宝。例如公司将SMT物料仓库搬到SMT生产线旁边，在很大程度上解决了物料的搬运时间，人力成本，运输过程中的损耗丢失等。在与8大浪费作斗争的时候，5W工具也同时被提出来了。面对每一个浪费的时候，能够充分运用好5W工具，想必一定能够事倍功半。减少了浪费，使生产能够实现准时性，还需要目视管理+看板这样的现场管理方式。目视管理可以让管理人员快速的明白，生产现场发生了什么，以便快速的决策做出相应的行动。同时看板，可以让生产现场的所有人都能够明白，我们现在正在做什么，将要做什么，让自己的所有行动能够有据可依，而不是一脸茫然。良好的看板体系和目视管理，也是减少浪费的一种方式。我们SMT后续将推行目视化管理，所有的机器挂上相对的吊牌，生产线前面用看板展示每小时的产量达成，良率，DT信息等。

　　不断的改进生产水平，不断的提升管理水平，这个是丰田成功的法宝，也是我们成功的法宝。不论是看板，还是生产平衡化，亦或是标准化生产，这些都是丰田能够成功的方法，但是并不是丰田成功的核心。丰田成功依靠的是人，而不是这些方法。人才是丰田面对石油危机的制胜法宝。面对世界上通用的大量批量生产方式，大野耐一顶住各种压力，推行小批量快速切换，准时自动的生产方式。这个不仅仅是聪明的管理经营方法，更是一种勇气的体现，一种责任心的驱使。创始人丰田老先生将丰田公司管理权限交到大野耐一手中，就如同我们得到了上级安排的任务，大野并不是简单的将这份工作完成而已，而是用了20年的时间，来将这份工作化为自己的使命。因此不管是作为一个车间的领导，还是一个厂的厂长，大野耐一都在每个车间设置一个办公座位，亲自到每个流水线，每一个工作岗位去学习，去研究，去改善。结合三现主义，将自己的理念植入在丰田的每个角落。面对任务，面对挑战，如果我们每一个人都能够做到将公司的愿景当成自己的愿景，将每一件事做到极致，那么下一个丰田将是麦格米特。

　　丰田生产方式这本书，给我们带来的生产理念，已经在世界大部分的工厂之中得到了践行，但是出彩的工厂寥寥无几。大部分公司还是需要将精益生产的理念认认真真的传递到公司的每一个人，不管他是产线的操作人员，还是公司的上层领导。这样便能够建立好丰田生产方式的基础。更为重要的是，我们每一个人都要有一种危机感，一种责任感，就像龟兔赛跑一样，需要兔子一样的速度来进行生产改善，也需要乌龟那样一步一个脚印，朝着目标永不言弃的前进。

　　读《丰田生产方式》有感（二）

　　--汪林群

　　读过《丰田生产方式》这本书后，我感触最深的是，丰田始终把浪费看做最强的敌人，把提高效率和降本紧密在一块，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田一丝不苟的务实精神，并为实现精益化生产打下牢固的执行基础。作为与生产紧密相关的采购执行部门，读完这本书后还有以下5项有着深刻的体会：

　　标准化

　　准时化管理是无浪费管理，即"在正确的时间，正确的地点，保质保量的供应生产所需求的人力、设备、材料等。采购过程中准时化管理可以减少库存、提升库存周转率、提高现金流转速度，从而让公司创造更多的价值，更具竟争力。

　　1、准时化：根据交货计划，将需要的材料、配件在需要的时刻按需要的数量，不多不少地交回指定地点。

　　2、实际时了解存货情况，以备把准时化工作做得更为细致。

　　认识浪费，杜绝浪费和"需求量"等于生产量

　　彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本是企业当前急需面临和处理的问题，丰田创业初期用最少的资源创造了奇迹，时至今日乃至全球仍没有几家企业能像丰田那样带给制造业如此深刻的影响。这种影响源自丰田思想和技术的创新以及其对品牌的塑造。尽管在全球经济萧条的情况下、在当今企业利润受到冲击的情况下它依然能独占鳌头，这与丰田杜绝浪费、"准时化"和"自动化"生产方式是密不可分的，"准时化"和"自动化"是为了杜绝浪费，杜绝浪费最根本的目的就是降低成本，用同样的成本创造更高的价值，让企业更有竟争力，过多、过早制造会造成浪费；不必要的库存会导致浪费；质量问题会带来浪费；生产线上等待也会形成浪费；过多的人员、过多的库存、过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。采购执行部针对降低成本也有一些新的理解，后续工作中要学习"看板"管理模式，利用"自动化"与"准时化"两大支柱来强而有力的杜绝浪费。力求做到"需求量"等于生产量，减少物料等待时间，降低库存风险， 减少库存"浪费".改变固有的思维模式，满足工作的需求，承担自己的责任，积极创新，学以致用。

　　1、自动化：了解相关材料、配件的原材料周期、生产周期等，建立系统性资料，利用ERP系统运算，结合实际需求适时给到供应商合理的交货计划再进行跟进。

　　真正的原因"比"原因更重要

　　如缺料是为什么？是订单下单晚？为什么下单晚？(www.lieshai.com)还是其它原因？学习丰田式反复问5个"为什么",查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正原因。现我们采购执行部出现最多的还是不常用供应商没有跟进到位，下单后需要立即电话或邮件提醒查收订单。现针对这块已经请IT系统自动设置导出以下数据，通过系统自动导出权限拿数据说话更直观更有说服力。综合以下数据来分析原因：

　　1、下单及时性（每天14:00-15:00导）

　　2、未交超期（依据APS周一、周四导）

　　3、厂商发运7天以上是否已进检

　　4、：交货达成率每个月导，交付及品质等无法达成我司要求的厂商约到株洲来沟通协商处理

　　目视化管理和信息系统

　　"目视化管理"是通过"自动化"就能实施。也能杜绝现场中多生产的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也能让企业更好的解决生产中的难题。

　　目视管理也是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织生产现场达到提升效率的一种管理手段，后续采购执行部要多走出去，去供应商现场了解工艺、材料渠道、技术、管理等，综合这些才能更有效的掌握了解厂商瓶颈，有句话说得很好，没有了解调查没有发言权。

　　贯彻标准作业

　　1、供应流：客户-→市场→计划→采购（执行部）→供应商

　　2、付款流：财务→采购（执行部）→供应商

　　3、 需求期目标85%以上， 承诺期目标90%以上， 配合认证降低成本及配合相关兄弟部门推动流程及作业规范。

　　7月15号被动件执行采购晏艳纯在供应平台只有独家的情况下，利用自已原有的资源找到了现货，并在满足交付的前提下直接节省成本RMB12000元，做为采购就是要沟通、思考、讨论、总结 …

　　通过对《丰田生产方式》这本书的学习，不单生产可以通过自动化来提升品质效率，采购同样也可以通过系统来提升时效率，丰田汽车最困难的时候，上下一心，向着目标一步一个脚印迈进创造了今天的辉煌，我们做为麦格米特团队的一员，要学习丰田人上下一心，团结奋进，勇于创新的精神，围绕公司的目标、共同努力，共同学习，认识浪费，杜绝浪费，创造属于麦格米特的未来。

　　读《丰田生产方式》有感（三）

　　--吴小雁

　　通过对《丰田生产方式》这本书的学习，使我受益匪浅。丰田生产方式即是一种思想体系，又是一种理念，更是一种文化。丰田人始终把浪费看作是最大的敌人，把生产当成是一种永无止境的精益求精的过程。作为跟生产密切相关的计划部门，看完这本书后除了对浪费感触最深外还对以下几点有着深刻的认识：

　　强调实时存货（Just In Time）（可理解为在线库存）

　　依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念。

　　从丰田生产方式中的看到实时存货，想到我们目前的现状车间产品堆积太多，成品、半成品、原材料到处都是，主要造成原因，成品、半成品生产不配套，在线库存产线管理零乱，产能分布不均衡，物料异常问题多，交货紧急换线频繁 ,结合丰田生产方式中强调的实时存货，计划方面措施：成品与半成品配套工单生产，按标准产能合理发放生产工单数量（半成品、成品），紧急出货产品按最小物料齐套情况分批发料（MES有现成功能），专用半成品备料正常入库仓库统一管理。

　　标准作业彻底化（周期时间、标准存量）

　　对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率

　　俗话说：无规矩不成方圆，规矩的就制度，(范_文_先_生_网)就是从标准化作业中进化而来的，标准化作业不单是生产的标准化作业，也适用计划，前期由于计划人员不够、技能不熟练，大家走了一些捷径，没有按流程走，在工作中造成了一些不必要的困扰，比如：物料需求随意修改，造成多买或是少买物料，物料不良退换料单据未及时（完工工单关闭不及时）等，现在计划人员基本配齐，工作技能越来越熟练，要改掉这些不良的习惯，要按统一要求来操作，标准化操作迫在眉睫，标准化操作程序文件已疏理，PMC和MC程序文件已写完，待讨论后按统一标准来操作。

　　生产平衡化（投入/产出平衡）

　　丰田所谓平衡化指的是"取量均值性".丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费

　　生产平衡化与实时库存是相辅相承的，生产不平衡实时库存肯定高。生产平衡需要多个部门的共同努力才能达成，不是一个单方面的努力就有效果的，计划平衡是生产平衡的基础，计划平衡是建立在各方资源信息共享的基础上的，即计划在安排计划时需要了解各方面信息（市场、物料、产能等），市场信息是依据，物料是前提，这样才能计划平衡、生产平衡，用MES来编码看板式生产计划。

　　团队作业与交接棒（可理解为责任心）

　　团队作业高于一切，互助运动是保持强有力团队协作生产的动力，接力棒交接提如何是团队取得好成绩的关键，准时化是团队间相互配合的协作精神，自动化则是提高每个队员的个人技术。

　　刚刚过去的篮球比赛，采购计划部凭借团队协作精神和个人技能，在没有备用人员的情况下冲出困境赢得比赛，这就是团队作业的结果。

　　自动化

　　充分发挥人在流水线当中的作用，改变机床或其他生产设备的排列方式，用最少的人管理最多的机器，改变以往定员制的机器管理方式，提高每个人在生产中的工作效率，真正做到"省人化"而不是利用各式先进的机器达成的"省力化".

　　通过对《丰田生产方式》这本书的学习，不单生产可以通过自动化来提交品质效率，计划也可以通过IT手段来提高效率，通过MES制订计划看板能更直观有效的实现计划的信息共享，通过IT和MES手段，使计划效率更快更高效，公司各部门时时了解各产品计划状态；计划部根据市场预测及订货而制定生产指令下达生产部，各道前工序的生产都根据看板来进行，这相当于生产工作指令单。使用看板可以促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。了解看板管理后，目前公司运行的是ERP系统及现在正在上MES系统都是建立在看板管理的基础上的，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都通过ERP和MES系统来完成。而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。