执行至上，文化至上

　　――读《勇者不惧》有感

　　刘立波

　　世界陷入了黑暗之中，英雄横空出世，经过不懈努力，以钢铁般的意志打败了入侵者，拯救了这个令人忧心忡忡的世界。这是英雄故事的范本，也是老百姓喜闻乐见的传说。但在企业界，却真实的存在着这样的英雄，福特的穆拉利、日产的戈恩、IBM的郭士纳……他们靠一己之力，拯救企业于水火之中，将企业从破产的边缘拉回到健康状态。

　　看到这样的故事，我们不禁心生疑问：一个营业额数千亿美元，员工数十万人的企业，CEO怎么就有这么大的能量，逆转它的运动惯性？况且，3位CEO有两位根本就没有该行业的工作经验，另一位对日本社会一无所知，他们到底施加了怎样的魔法，做了些什么？如果说郭士纳进入IBM时，IBM的形势虽然不好但也不至于到达破产的边缘；如果说戈恩进入日产时，带去了很多雷诺的管理人员；那么，看看穆拉利，这位CEO独自一人进入福特，不仅要面对不断恶化的财务状况，更倒霉的是正好遭遇百年不遇的经济危机，他是如何渡过难关，逆流而上的？他的举措与其他两位成功的CEO之间有什么相似之处可供我们借鉴？

　　一、所有的不幸都是相似的

　　从表面上看，福特、日产、IBM所遭遇的情形是相似的――销量下滑、市占率下滑、股票沦为垃圾股、现金流告急、品牌价值下滑、员工士气低落、大幅裁员和关闭工厂也不见起色……"没有人承认自己是问题的一部分".

　　而在深层次呢？情形虽然不尽相同，但仍也属于相似――

　　1、官僚化

　　官僚化导致相互推诿责任，人浮于事。有意思的是，在福特和IBM都有一个现象：召开高层会议时，高层领导旁边都有一个助手，谈论业务时高层领导必须与助手频频耳语才能回答问题，这说明高层领导对业务所知甚少。

　　官僚化导致组织内沟通不顺，等级观念根深蒂固。"在底特律，主管不会与员工一起用餐，更不会在意员工的想法。"

　　官僚化导致高层领导对市场和产品根本不了解。"事实上，他们根本很少自己开车，这是司机的事情".

　　2、地方割据

　　企业在前期为了降低总部的运营压力，放权给了很多部门，这些部门在发展过程中，各自为政，难以整合。日产如此、福特如此、IBM也是如此，"每个人都知道出了岔子，也都各有解决之道，但却无法众志成城".

　　3、成本高企

　　产品多、平台多、组织架构复杂、供应商无序、经销商过多……，当一个企业内的资源无法共享、资讯无法共享时，它就不是一艘航空母舰，而是一艘艘小渔船的硬性捆绑。

　　4、缺乏远景，只盯竞争对手而不盯住顾客

　　在产品开发时，往往只是盯着竞争对手，随对手而动，而很少考虑顾客到底需要什么，所以总是慢人一步。日产紧盯着丰田、福特紧盯着通用、IBM甚至狂妄自大到谁都不盯。"福特需要专注在顾客真正想要的产品，而非工程师或统计专家想要的。此外，福特必须发展出真正的远景，而不是只是为了反击对手而反击".

　　二、变革的关键在于执行力

　　对福特历史和现况的了解，比尔。福特远胜于穆拉利，对于解决之道，比尔。福特也并不是不懂得，但为什么穆拉利做到了比尔。福特做不到的事情？

　　答案是――强大的执行力。

　　戈恩说，在变革的过程中，最大的困难在于"怎样把人们调动起来".穆拉利作为一个汽车业的外行，在福特所做的工作大部分都不是什么惊天地、泣鬼神的战略举措――在他进入福特之前，比尔。福特及董事会就已经决定要卖掉捷豹、路虎、沃尔沃等品牌；同样，关闭工厂与裁员的计划也是如此；而他带领福特大军所执行的计划，其蓝本就是美国区总裁马克。菲尔德斯所制定的"前进之路".其实，偌大的福特人才济济，又怎么会没有人知道该怎么办呢？但是嘴上说出来的计划与实际的执行，完全是两回事。

　　穆拉利真正的伟大之处，在于他是一个务实、坚定、乐观的战略决策与执行者，他调动了所有人的智慧和力量，换而言之，他凝聚起了所有人内心的力量。

　　1、统一思想

　　他提出了"一个福特、一个团队、一项计划、一个目标"的口号，并且将口号印制在卡片上，让员工随身携带。他整合了各自为政的区域、研发、生产、销售等等，让福特真正成为"一个"全球化的公司。

　　2、建立领导团队

　　他选择那些具有团队合作精神的人，构建起一套领导系统，确保每个人都有负责的范围，为同样的目标团结合作。"他几乎从来不说‘我’，而经常说‘我们’。"

　　3、明确目标和计划

　　他明确了"让福特成为有创意又能稳定成长获利的公司"的大目标，也确定了每年、每月、每周的小目标，让整个团队拥有清晰的方向感，"重要的是，制订一个有说服力的愿景和一份全面的计划。"

　　4、沟通、沟通、沟通

　　他建立每周BPR和SAR沟通机制，让整个团队的"所有人知道所有事";他要求真实的数据与坦诚的担当，让每个主管都肩负起责任；他让所有人都知道现在面临着什么、我们该怎么办、现在进行得如何。他大声疾呼，面对高阶主管、媒体、公众、员工、董事会、福特家族，不断的反复说明福特目前所遭遇的困难、管理层的策略、目标和计划等等。信心建立之时，就是行动之时，就是成功的前夜。

　　5、精简与专注

　　专注从来都是企业健康和壮大的必要条件，穆拉利坚定不移的执行着专注战略，卖掉了与福特品牌无关的几乎所有业务，减掉了所有多余的脂肪。同时，在洞察到消费趋势之后，他指导技术部门整合研发资源、减少研发平台，积极开发更符合时尚、更节能环保的小型车产品。随后，以福克斯为代表的产品成为市场主流，受到市场的追捧。

　　再看戈恩和郭士纳，他们也几乎是在做同样的事情，也拥有同样的特质。比如在沟通方面，戈恩刚到日产，就建立9支跨部门的团队，每支10名成员，一起寻找拯救公司的办法。郭士纳建立了有11名成员的"只关心跨部门政策问题"的公司执行委员会、建立了鼓励公司各部门沟通的全球管理委员会。

　　计划要得到认可、团队要团结一心、要去除"事不关己，高高挂起"的工作作风、要鼓舞人心、要得到工会的认同、要得到银行的借贷、要得到福特家族的认同……所有这一切，都需要强大的执行力。刚开始是他一个人的执行力，接着是高层团队的执行力，再接着是所有人的执行力，当所有人的力量凝聚在一起时，巨大的转变就自然发生了。

　　但过程却是艰难的，需要有顶住一切压力的坚强意志、需要耐性、需要不厌其烦的沟通、需要包容他人的人格魅力，正是所有这些个人特质，保证了强大的执行力。正如大前研一评述戈恩时所说的"在我看来，戈恩只是做了他该做的事而已。利润不高是因为成本高，降成本！裁员！……戈恩先生会这么做是理所当然的……他最受注目的不是改革的内容，而是他强大的执行力。"

　　三、变革的本质在于文化变革

　　管理学借用了物理学的"熵"这个概念，是指当企业运营日久之后，各种毛病就会自然的滋生出来，这些毛病实质上就是企业文化的毛病。英雄们所真正改造的核心问题，不是企业的战略、研发、营销、财务等等，而是组织的文化。他们改造与变革过后的企业文化，至少在五个方面表现优异――团队、担当、沟通、创意、专注。

　　团队――团队成员相互帮助而不是相互拆台，责任的划分是清晰的，但也并不是泾渭分明的。

　　担当――所有人都敢于承担责任，不推诿、不找借口，勇于承认问题并努力去解决问题。

　　沟通――无论是部门之间、总分之间、上下之间，都可以敞开心声，任何的意见和建议都可以坦诚布公的沟通。

　　创意――活跃的思路和想法是被鼓励的，即使最后没有被采用，也不会导致气馁和压抑。

　　专注――在一个领域深耕细作但又能保持灵活机动的变化。

　　反而观之，几乎所有企业危机的表象之下，都隐藏着这几个问题。要么，就是诸侯割据，担当和沟通都出现问题；要么，就是欲望过大，专注上出现问题；要么，就是没有因消费者而变，在产品的创意上出现问题。而所有的英雄，无非都是在拨乱反正，优化以上几方面。孙子兵法云："昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。"在市场上的失败，终究在于没有"先为不可胜",也就是没有让组织文化在"团队、担当、沟通、创意、专注"上做到优秀。

　　穆拉利说，变革"关键是要集体意识，每个人都成为团队的一份子，每个人的贡献都值得尊重，这样大家才会参与其中，当大家都有了责任感和集体意识，工作的乐趣也随之增多，营造一个互助的工作氛围，无论对于员工还是机构，都更加有益。"而这，才是穆拉利和其他CEO能够转变企业惯性，推动企业良性发展的秘诀。"在他的领导下，以往的一盘散沙已经变成有凝聚力的团队".

　　组织是由人构成的，而人是双面的，在追求积极上进的同时，也不可避免的会有消极的一面――懒惰、固执、保守、贪婪等等，特别是对于那些位居高位的既得利益者来说，"多一事不如少一事"、"不愿冒险、不敢创新"、"贪多求大"等等心理是必然会存在的。遗憾的是，选择消极面远比选择积极面要容易得多。所以悲观一点说，从人性的角度来讲，组织文化僵化是不可避免的。

　　既然如此，倡导、保持优秀的企业文化，就成为企业永续经营的核心中的核心。如果能够做到这一点，我们就不需要创造出一个轰轰烈烈的英雄故事了。正如德鲁克所说"真正卓越的企业，往往是波澜不惊的、枯燥和乏味的。"

　　四、对团队领导者的启示

　　《勇者不惧》不仅是一本讲述企业如何走出困境的书，也是一本关于领导力的书，每一个团队的领导，无论是领导一个企业还是领导一个部门抑或一个跨部门的小组，都可以从中获益良多。

　　1、正面激励

　　穆拉利在年轻的时候就已经在探索管理之道，"这位年轻的主管终于了解，他的作用不是在部属面前展现聪明才智，也不是告诉部属自己有多么优秀，他的功能是提升部属的能力".

　　"领导者没有悲观的权利！"穆拉利总是面带笑容，即使遇到再大的困难和打击，他都那么积极乐观，他的情绪给了身边所有人信心，他的乐观总是那么鼓舞人心。"我们一定可以！"

　　我们每一个团队的领导者，都应该像穆拉利一样，以正面的态度去激励团队成员发挥所长，从而让团队的力量发挥到极致。

　　2、倾听与关心

　　"既然福特出现了一个愿意倾听的领导者，皮帕斯说他很乐意留下来"、"布斯聪明，具幽默感并且关心员工，这让他成为一个优秀的领导者"、"他们开始相信我，我们终于能坦诚相对"、"员工看到自己的工作被认可或发现经理人愿意聆听自己的意见时，公司士气无形中提升不少".

　　是的，如果领导者愿意聆听员工的心声，让他们有成就感，团队的潜力就自然发挥出来。

　　3、目标清晰

　　BPR、SAR会议，都始终关注着目标、计划。"领导者要常常自问：我要将团队带往何处？",如果没有清晰的目标和计划，团队就会原地打转，不知所措，反之，则会卯足力气，齐心向前。

　　4、以身作则

　　对市场细节的了解、努力工作的精神、责无旁贷的担当、对员工的关心……，领导者要求别人做到的事情，首先必须自己能够做到。以身作则，胜过千万句口号。

　　五、对中国企业的启示

　　企业的管理机制和组织文化，往往与政府的机制和所在地的文化息息相关。对中国企业来说，向内寻求往往能找到一条更合适的路径。中国传统文化追求成为"圣人",但要求企业的领导者和员工都成为圣人是不现实的、要求所有企业员工长期无私的加班加点也是不现实的。但我们是否可以推广传统文化中所说的"君子文化"呢？

　　何为君子？易经里有一个完整的君子形象：君子乾乾、君子谦谦、君子。

　　乾乾，即自强不息、积极进取、脚踏实地。企业所需要的，正是那些有目标、有使命感，愿意努力争取成功的人，他们的存在，能让企业充满活力。

　　谦谦，即谦而又谦，这是君子的灵魂，谦谦不仅是谦让、谦逊，更是谦虚，由谦而虚，虚可纳物，虚己才能进学。也就是"才高不自诩、德高不自矜、功高不自居、名高不自誉、位高不自傲".谦谦，则企业里上下之间、平级之间可以自由平等的沟通无碍，有了最关键的有效沟通，就自然消除了板块隔阂；有了沟通和碰撞，才有了无尽的创意。

　　，即果断、依然、决然。在关键的时刻，敢于决断，敢于承担责任，这也就是中国人数千年来所称颂的"文死谏，武死战"、"君命有所不受"的担当。

　　君子，不是大家所误认为的"笑而不语、把一切憋在心理不说出来的、含含糊糊"的行为方式，而是融合了进取、谦虚、平等、决断、道德等优秀品质于一身的人格。

　　穆拉利、戈恩、郭士纳，这些优秀的CEO不就是这样吗？他们"君子乾乾",积极进取，有清晰的目标；他们"君子谦谦",走遍全球，遍访消费者、经销商，以虚怀若谷的精神学习、吸收各种建议，跨行业经营管理；他们"君子",敢于决策并且敢于下放决策权，让下属们感受到自己的价值，从而愿意更努力的和他们一起工作。

　　日本经营四圣之一稻盛和夫也说，"要赢得尊敬，必须具备特别优秀的人格，就是做人的德性。这个‘德’字超越了国界。不能以德治人，企业就无法成功，要求跨国经营的21世纪，这一点决定了成败。"他所说的"德"字，不正是君子之行吗？

　　西方的管理者虽然不了解"君子"之名，但实践着"君子"之行，而我们，如果全体员工都能践行"君子"之所为，敞开胸怀、积极沟通、恪守道德、公开透明、敢于决策、勇于创新、不怕失败，那么，我们将形成一个多么强大的企业文化？我们将会以怎样的速度前行？

　　共勉之！