华为项目管理法读后感

时间:2019-05-28 热度:
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  华为项目管理法读后感

  党群工作室副主任 于强

  读过一些项目管理类的书籍,理论性的较多,本书以项目实施流程为主线,以一个个实例对项目管理重点工作进行了讲解,浅显易懂。下面谈一下个人认识,不当之处敬请批评指正。

  一、项目管理是单位发展的重点

  项目无处不在,无论是一个钻探项目、区调项目,还是组织一次会议、一场文艺演出,本质上都是一个个的项目。对地勘单位而言,发展依靠外部经营和和内部管理,外部经营具体在专业项目,内部管理具体为党建、人事、财务、安全等管理项目,都是项目管理。对地勘单位管理者而言,无论是中层干部来管理一个单位,还是项目负责人管理一项地质项目,也都是项目管理。而只要是项目,都不可能顺其自然就会获得期待成果,必须用项目管理理论指导实际工作,才能使项目不断成功,实现转型升级和提质增效。

  二、项目管理进程中存在的问题

  (一)项目分析、组织团队、制定计划基础不牢

  项目分析以往基本上是立项,现在逐步向投标转变,项目的立项或投标涉及面广,涉及测量、地质、财务等许多方面,但项目负责人单打独斗的现象较多,往往分析不足,其结果就是立项依据不充分或无法中标甚至废标。组织团队过程中,存在的问题是初期项目人员确定过于随意分工不明确,导致后期项目人员变更频繁,不断需要重新进行磨合和分工,影响项目进度。制定计划方面不够细化,总体概况进度与近期详细进度结合不紧密,考虑实际项目中存在的风险不多,没有为关键节点任务留足时间。

  (二)项目质量、进度的督查不实

  质量管理部门纠缠于项目的进度管控,对于质量管控不够,而质量欠缺往往会影响进度和成本,甚至单位整体形象。质量存在问题主要是由于没有按照标准施工,执行力建设强化年各主任工程师提供的学习材料多是各类标准,而项目负责和年轻职工恰恰对标准不感冒。管理部门在关键工作节点或应该完成的时间节点不了解,或没有及时进行检查纠正,最终导致延期,在多数项目为投标取得的情况下,可能会面临合同违约风险。执行力建设年实行的月度数据统计,部分单位对此项工作不重视,表明其单位没有形成项目进度统计意识,何谈进度管理。

  (三)项目变更管控审批不严

  地勘项目多在边远地区,信息沟通不便,加之野外工作时间较长,存在随意变更设计、工期现象,因人员调离、内部调配,存在更换项目负责甚至频繁更换项目负责的现象,导致项目停顿甚至烂尾。几种现象结果就是责任落实不到位,最终无人担责,加之处罚奖励制度执行不到位,一旦破先例,就会有第二次、第三次,最终制度成为一纸空文。

  三、项目管理应当加强的工作

  (一)重视项目管理知识的学习

  当前对项目管理理论知识的培训,停留在中层干部范围,一线项目负责的项目管理知识十分匮乏。实体负责人、项目负责人,不论说负责的项目大小,(www.lieshai.com)都应当积极学习项目管理知识,用于指导实际工作,从到工作井井有条。通过项目管理知识培训,能够有效增强职工队伍的纪律意识和团队意识,不但对工作有利,对其个人生活和发展也很有帮助。

  (二)强化项目管理制度

  在当前以往项目清理基本完成,新项目少的情况下,要重点把项目管理度落实到位,打好良性发展的基础。

  1.高度重视项目筹备工作。开工前项目负责要根据项目设计、合同,项目条件和环境、同类项目的相关资料,分别制定项目整体规划和近期实施计划,审批备案后执行,严格时间,严格质量,严格奖罚。应当在筹备阶段开始加强年轻技术人员的培养,如由年轻人员担任项目负责,老项目全程指导并根据项目进度、质量等按照一定比例领取奖励或处罚。

  2.建立项目变更审批机制。由质量、进度、成本管理部门组成项目变更审核机构,对计划变更和人员变更进行审批。项目负责非迫不得已不能更换,更换必须审批。项目负责一旦发现项目进度无法拟补时,绝不能私自修改计划,必须经过项目管理变更审批机构分析偏差原因,结合质量、进度、成本综合权衡,判定是否对计划进行调整。

  3.建立项目进度追踪机制。技术部门对项目质量进行监控,经营管理部门对项目进度进行监控,财务部门对项目成本进行监控,各实体单位建立内部小台账,各管理部门建立全院大台账,形成制度化,并不断完善内容,从项目开始到结束过程均有记录,用于统计、分析和预测,实现内部工作大数据。

  (三)实行项目管理信息化

  实行管理年、执行力年活动以来,我院的制度基本健全,但仍然存在落实不到位问题,基本原因是存在不敢管、不想管现象。落实项目管理,还应落到信息化建设上来,现行内网将各类制度公开、统计项目进度,作用是引导职工适应信息化,但仍是人工操作,未能实现信息系统管理。应当尽快将现有的制度转变为管理信息系统,以实现项目管理为核心的管理体制,项目负责费、奖惩、项目执行评价等一目了然,实现制度的刚性。

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