干部一定要成为永恒的制度读后感（一）：落实目标考核 一切用数据说话

　　付贝贝 华菱星马

　　7月1日集团公司党委书记、董事长刘汉如在纪念建党94周年暨“七一”表彰大会上带领全体党员学习了《任正非：干部一定要成为永恒的制度》一文，要求建立不合格干部清理和员工末位淘汰制度，优化日常绩效管理工作体系；要加强干部队伍建设，发挥先锋带头作用。作为一名党员我感触颇深；作为命运共同体，我们责任重大。

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　　坚定理想信念，提升业务能力

　　2004年入厂至今，我有幸见证了华菱汽车的发展，在产品上，由原先的单一品种、系列重卡底盘拓展到多品种、系列重卡底盘以及发动机、变速箱、车桥等核心零部件，并荣获“全国用户满意产品”和全系列“安徽省名牌产品”等称号；在管理上，由原先质量管理体系发展到卓越绩效管理模式，并荣获“安徽省政府质量奖”、“马鞍山市市长质量奖”等荣誉。同时我也伴随着华菱汽车不断成长，由一名普通的装配工，成长为一名共产党员，一名全国注册质量工程师、汽车专业体系审核员。是华菱汽车给了我成长的机会，更坚定了我为之奋斗的理想信念。我要加强党性修养，对照公司岗位能力要求及职业生涯规划不断学习质量管理、业务流程再造、KPI考核、质量工具运用等知识，提升业务能力。

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　　请落实目标考核，一切用数据说话

　　按照实际业务流程将质量管理部工作职能划分为策划模块、实物模块、体系模块、改进模块共四个二级模块，并延伸出24个三级模块，制定出一次交检合格率、单台不合格项、条码扫描符合率、合格证一次打印合格率、一致性证书可查率等57个指标。基于数据统计和工作实际设定目标值、考核频次、指标计算公式以及输出记录，确定责任工段和监控工段，每日进行监控，每月进行统计分析，一切用数据说话。将结合质量管理部全体员工岗位能力评价实施绩效考核，实现优胜劣汰。

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　　建设质量文化，发扬团队精神

　　在华菱星马集团悠久的企业文化基础上，通过对卓越绩效模式、全面质量管理等先进质量管理方法的引入，不断深化质量文化建设，更大地发挥文化对企业发展战略的支撑作用；努力通过《华菱星马报》及网站宣传、员工培训、质量评比、质量考核、开展“质量月”活动等手段，营造“人人关心质量、人人创造质量、人人享受质量”的氛围，使得全体员工树立“质量在我手中 用户在我心中”的优质服务理念，发扬团队精神，全面提高企业质量管理水平，推动建设质量强企。

　　当前，华菱星马正处在爬坡过坎、转型攻关的紧要关口，让我们坚定理想信念，发扬“责任、奉献”的精神，脚踏实地做好工作，敢于担当责任，勇于直面矛盾，受得了委屈，为华菱星马发展奉献无悔青春。

　　干部一定要成为永恒的制度读后感（二）：管理者的一面镜子

　　鲁俊 华菱星马

　　仔细读完这篇文章以后，感慨颇深。作为公司的管理者，该文就像一面镜子，提醒我们要时刻保持危机意识，不能与公司共同进步就会被淘汰，那些在公司混日子不干实事的管理者，最终是会露馅的，是混不下去的。

　　华菱是一个制造型企业，所以我们的领导干部一定要深入一线，去带领和帮助下属解决问题，这样才能和下属一起提高，才有说服力。如果整天呆在办公室混日子，对情况不了解，只会夸夸其谈瞎指挥，解决不了什么问题，有思想有能力的下属不会跟着你干，即使你用领导的权力去压着下属工作，但这个团队最后一定会崩溃，即使留下来的下属，也全是跟着领导干部一起混日子的人，领导干部就会变成华为所说的“夹心层”，公司是一定要铲除“夹心层”。我们不能使这样的干部越来越多，因为这些管理者是产生负能量的中心，最终会影响公司的战略和发展。

　　作为公司的管理人员，一定要恪守道德底线，严格要求自己和下属，在廉政上有问题有嫌疑的干部坚决不能启用，如果下属出问题，领导干部一定要承担责任。培养和提拔干部一定是在基层长期锻炼，对业务精通、能力强、正直的员工，而不是搞团团伙伙，和上级搞关系的员工，要坚决启用年轻有能力的干部，而不是搞论资排辈。

　　我们必须通过一种长效机制来管理干部团队，我们的干部一定坚决执行轮岗制，“烧不死的鸟是凤凰”，我们需要的是能上能下的干部，需要的是在各个岗位上都能胜任的干部。没有效益的管理不是好的管理，我们一定要用结果来导向，而不是整天做无用功，浪费公司资源。我们需要建立末尾淘汰制，如果团队长期没效益没业绩，先下岗的应该是领导，而不是一线员工。

　　我们需要转变管理方式，要打造有绩效、有业绩的团队，坚决提高核心员工的收入，砍掉那些辅助工种，精简人员，这样并不会提高企业成本，反而团队更加高效，收入更高。

　　企业的核心是人，华菱公司的企业文化一直强调是以人为本，关键是看领导干部是否带头管好自己，是否能真正激发员工的工作激情，同时必须以身作则，接受广大职工的评议与监督，我们要从华为的干部管理制度中吸取经验，以奋斗者为本，要以更加积极的态度，加倍努力迎接面临的各种挑战，艰苦奋斗，自强不息！