第一章  公司简介 

宝钢集团上海浦东钢铁公司（原上海第三钢铁厂），始建于1913年。现年产钢和钢材各达250万吨和200万吨，为全国500家最大工业企业和全国冶金行业的特大型重点骨干企业之一。 

公司能冶炼755个钢种，轧制1300多品种规格。主要产品有各类普碳钢、低合金钢、合金钢、不锈钢薄板、中板、宽厚板、各类低合金带肋钢筋和异型钢材以及大小型铸钢件和铸铁件（型钢2004年4月停产）。 

炼钢系统设备有转炉、直交流电炉，其中有2座100吨直流电弧炉、LF钢包精炼炉、VD真空精炼炉和一台300*2000毫米板坯连铸机；轧钢系统设备有Ø985／Ø l800*4200毫米四辊可逆式粗轧机、Ø1020／Ø 2000／Ø 3300毫米四辊可逆式精轧机以及中小型材轧机等，整个装备处于国内领先水平。本公司产品被广泛用于机械、造船、化工、煤矿、电力、建筑、汽车、航天等工业行业以及军工和出口，在国内外享有盛誉。 

97年全公司质量体系通过ISO9002标准认证，公司产品的质量认证覆盖面达到100％。 

第二章 公司内部管理的改革 

一个成功的企业离不开本组织内部的改革和创新，三钢公司长期以来坚持以内部改革来拉动经济的增长，并取得了很好的效果。 

一、公司内部管理考核指标的改革 

完善了内部分公司的各项指标考核制度，公司成立了以制作部牵头的考核小组，分月份分别对四个分公司进行内部管理指标考核，主要分三大块进行考核 

1、绩效责任制的考核（生产、质量、技术） 

2、经济责任制的考核（计划、控制、考核） 

3、客户诚信度的考核（按时、按量、按质的履行） 

二、工资考核的改革 

创新薪酬分配制度，激励员工生产积极性，公司破除以前的铁工资制度，先后对工资的制定和考核进行了调整，从加法工资制调整到减法工资制，具体操作方式为： 

1、加法工资制： 

改变以前的铁工资制度，先确定一个最底的工资标准，再从底到高层层加码，让员工有取得高工资的动力和希望，进而促进了劳动生产率，增加了员工的收入和企业的经济效益。 

2、减法工资制： 

先确定最高的工资额和相应的考核标准，通过指标进行减法式考核。 

目的：让员工保持最佳的劳动生产率，进而提高企业经济效益。 

具体运作：在执行加法工资制后，员工并没有时时维持在一个高的工资标准，也就是说没有达到最佳的劳动生产率，因此公司在进行多方面调查后，首先确定一个最高的工资额和相应的考核标准，通过每月制作部和其他相应科室的考核，对未完成的指标一一扣除。 

三、公司科技质量工作目标的改革 

良好的公司建制。必须要有科学全面的目标，为此，三钢公司加大了对内部管理目标的考核，以技术、客户、质量、研发为主线。具体目标构成为： 

1、技术经济目标；2、服务用户目标；3、质量管理目标；4、技术质量攻关目标；5、新产品开发目标。 

四、公司财务 

实行财务委派制，由公司总财务部门一级管理（直线制管理），在一定程度上杜绝了长期以来国有企业存在的小金库问题，同时也加大了公司财务的透明程度，缩减了公司成本，提高了财务管理效率。 

五、制作部管理体系 

以服务生产，指导生产，组织生产为目的，公司在对制作部具体工作落实上狠下了工夫，使其发挥更大的作用： 

制作部具体负责： 

1、全厂的生产组织和计划；2、技术质量（大生产的技术质量）；3、全厂的产品标准的制定；4、合同的评审、跟踪和落实等。 

六、用合同来指导生产 

三钢公司以销定产，以合同指导生产的经营方式，缩减了成本，节约了开支，减少了库存，最大程度的发挥了资金的使用效率。 

合同形成到成品出售的工作总流程 


  

  

注：每月26-27日全公司的生产排产会议，每周星期四周排产会议 

1、产能的预排2、生产的预排 

第三章 公司外部管理的改革 

一、产品分类和订货方式的改革 

由于三钢公司生产规模限制，产品品种有时还不能满足客户规模采购的需求，因此为了最大程度的满足客户，树立企业形象，增加利润，三钢公司采取了以下措施对产品分类和订货方式进行了改革。 

1、公司根据自己的生产现状先确定了公司的产品大纲。 

2、一般来说只有在大纲范围内才签订供货合同， 

3、对于联合订货的客户，公司一般只采用少量外购半成品再进行后加工的模式。 

4、同时要求客户在定货的时候尽量向公司大纲靠拢。 

二、在改革中客户的变迁以及应对政策 

在计划经济与市场经济并轨时期，公司在全国各个地区建立了一级代理商的销售网点，当时公司的大部分产品由一级代理商销售。 

94年到99年，这一个时期钢材市场销售疲软，公司的一级销售商又充当一级供货商角色，公司的利润变成了（利润=产品销售额-原材料消耗额） 

99年后公司并入宝钢集团，并且钢材市场走俏，为了减少成本，公司抛离一级代理商，变为公司+客户的直销模式，减少了中间环节，进而降低了产品销售价格，增强了市场的竞争力。 

三、迎合市场需求，破旧立新，大胆进行调整内部生产系统。 

1、剥离了大成本和淘汰工艺车间，减少投入，主要是淘汰了型钢、圆钢、螺纹钢、异型材生产。以及关闭了平炉和大成本高投入的大电炉。 

2、强强联合，积极吸引外部资金充血，利用宝钢的先进的管理思想，收缩投入，进行改革。 

3、增加了生产一线的技改投资，让老生产工艺发挥新光彩，经过技改公司现在拥有的两个炼钢厂和两个轧钢厂的产能提高了一倍。 

4、拓宽产品范围，提高产品质量，迎合市场需求，增加了产品的深度和广度。 

5、增加了新工艺，新投资建成了一个钢板开卷车间。提高了公司对反映市场的主动性。 

6、采用直线式销售模式，积极与各大设计单位的合作，直接供货给工程单

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