创业的七个原则（5）：竞争中要做到小而独特，大而难以模仿

世界上本没有路，走的人多了，也便成了路。当然，第一个走过的人往往是付出的最多，而后面的人拿过来就用，坐享其成，甚至后来居上。好的地方，往往出现竞争和模仿。另一方面，光是跟着人的屁股走，能捡到的东西也可能所剩无几了。“所有的商业机会都是早期比较赚钱，因为很多人不知道。”马云说，“等很多人知道了，你已经出人头地了。”

1962年，沃尔顿在阿肯色州的一个小镇开了沃尔玛平价商城，以“天天平价”为卖点，向周围扩张，十年上市，然后开始挑战零售王者凯马特，经过长达二十年的消耗战，终于取得了胜利。

成长的关键是避开竞争，星火燎原。它只选那些没人去、人口在三万以下的乡镇，不断壮大群众基础。西方谚语，狼不会为了所谓的尊严，在自己弱小的时候攻击比自己强大的东西。与大企业相比，小本创业者在各项方面都明显处于劣势，硬碰硬只能吃亏。

就这样沃尔玛偷偷积攒了力量，然后靠一个王牌武器打倒了凯马特，那就是节省。首先是自己节省，它不怎么盖新商场，一个旧仓库简单装修一下就完成了一个店铺，大大降低了初始投资成本。然后是为顾客省钱，就是平价，比同行更低的价格，以高质量、低价格把别的商店挤掉。

价格总比别人低，那它靠什么赚钱？跟所有的零售商一样，沃尔玛要花钱进货，还要雇来员工，支付运货成本，还有商场的租金。商业本身并不创造价值，一切花费最终都要分摊到商品价格上，归根结底由消费者买单。因此，要最大限度地压成本。

在小镇能够躲避凯马特那样的大超市，然而没有批发商愿意送货到偏远的乡村，于是两年之后，沃尔顿只好建了自己的物流仓库。虽然起初是被迫的，但是，意外的收获是避开了中间批发商，直接跟厂商谈价和进货了，就从厂商一次性进货到自己的仓库，然后再运到各分店。由于一次的采购量巨大，对厂商的发言权更强了，能把进货价格杀到最低。

规模是最大的竞争力。现在，沃尔玛是世界上最大的公司，在全球有五千多家巨型超市，每周有一亿多顾客光顾其商店，雇用一百五十万员工。这几千家超市的货物由总公司统一采购，包括鞋、衣服、零食，只要沃尔玛决定从哪家制鞋厂进货，那就是一年许多亿双的订单，那家制鞋公司就不用找别的客户，只为沃尔玛生产就够它饱了。很多厂商为了抢沃尔玛的单，就拼命降低自己的售价，于是同样的东西，沃尔玛比别的商场便宜，还让利给顾客。

沃尔玛就是这样稳住了阵脚，二十多年来谁都没能撼动它的企业王者地位。规模越大，采购量越大，谈判优势就越强。就像国美创始人说的：“他们厂商之间用手打架，和我们用嘴打架。”

竞争无处不在，要赢过对手，先要摸清它的底细，弱点、习惯以及强项，然后避其精锐，击其薄弱，出其不意，攻其不备，并不断地强化自己，弥补不足，不让对手有机可乘。