在老师的介绍下，我读了（浏览了）《整合营销传播》这本书。并知道了什么是整合营销传播——整合营销传播(IMC)是指企业在经营活动过程中，以由外而内(Outside-in)战略观点为基础，为了与利害关系者(Stakeholders　&　Interest　Groups)进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略。即为了对消费者、员工、投资者、竞争对手等直接利害关系者(Interest　Groups)和社区、大众媒体、政府、各种社会团体等间接利害关系者(Stakeholders)进行密切、有机的传播活动，营销传播管理者应该了解他们的需求，并反映到企业经营战略中，持续、一贯地提出合适的对策。为此，应首先决定符合企业实情的各种传播手段和方法的优先次序，通过计划、调整、控制等管理过程，有效地、阶段性地整合诸多企业传播活动。

 

　　起初对这些概念还不是很理解，后来上网搜了几个相关案例——DHC化妆品的体验营销案例、美的空调整合营销策略、美菱用整合营销打造核心竞争力。对整合营销才有了进一步的认识。

　　在市场营销学界，“整合营销”概念的产生和流行是20世纪90年代的事情,到目前为止,尚没有一个公认的权威定义.整合营销传播这个概念最早由美国市场营销学教授唐·舒尔茨提出.他认为认为整合营销传播是一个“管理与提供给顾客或者潜在顾客的产品或服务有关的所有来源的信息的流程，以驱动顾客购买企业的产品或服务并保持顾客对企业产品、服务的忠诚度”,以整合企业内外部所有资源为手段,再造企业的生产行为与市场行为,充分调动一切积极因素以实现企业统一的传播目标,强调与顾客进行多方面的接触,并通过接触点向消费者传播一致的清晰的企业形象。

 

　　在整合营销传播中,消费者处于核心地位,企业已满足顾客的需求为宗旨,以顾客需求为中心，变单向诉求和灌输，为双向沟通。树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立长期关系，达到消费者和企业的双赢.整合营销是对传统营销的一次革命，他与传统营销理论不同，传统营销强调“消费者请注意”，而整合营销则是“请注意消费者”。尽管只是改变的顺序,但是两者的含义却是大相径庭.前者是以“我”生产的产品或提供的服务为主导，是“我”向消费者提供产品，消费者怎么想无关紧要,而后者则以消费者、顾客和潜在顾客为主导,尽力确定他们的需求，进而将其产品或服务与顾客或潜在顾客需求或愿望匹配起来.例如案例2中美的公司专家分析的细分问题中很大一部分是与消费者相关的。

 

　　为了达到与消费者建立长期关系的目的,企业就必须整合各种信息,采用各种整合手段使消费者对自己的品牌产生忠诚度.企业通常采用广告,销售促进,公关宣传,人员推销和直销五种主要传播工具把营销方案和理念传递给消费者,案例2中美的公司在市场推广过程中整合运用是十分成功的，除广告因素外，还进行了“真情你我，美的家庭”促销活动，并在各地开展了“美的空调，关心社会、回报社会”的公关活动，同时在全国聘请大量现场推广人员,同时还策划了系列公关活动。如借美的投资新建亚洲最大柜机制造厂之机，策划“亚洲最大柜机厂”剪彩典礼，邀请全国150多家一级经销单位和100多家新闻单位，同时向外发布这一消息，提升品牌，鼓舞士气。

 

　　从美菱用整合营销打造核心竞争力这个案例中，我们看到了美菱的整个传播是分成五步进行的，美菱5波推广整体上环环相扣，发挥出整合传播的巨大威力，在今年第1、2季度市场上已取得明显成效，主推品种“纳米节能王”达到日均销售2000台的成绩，整体销售也有大幅提升。整合营销传入中国以来，一直为理论家所推崇，但在实际操作中，由于存在着观念、企业运行状况、人力资源等等的差异，往往执行起来就会出现很大的偏差，美菱用整合营销打造核心竞争力的成功，与企业的凝聚力、执行力以及企业领导的决心和毅力密不可分。中国企业面对挑战勇于变革、创建百年品牌的信心是推动企业不断前进的基础动力和保障。随着整合营销的成功个案在中国市场上的增多，我们相信整合营销终将成为中国企业赢得市场的有力武器。

 

　　在了解了整合营销和3个案例后, 我认为要做好整合营销传播,使企业深入消费者的心中,建立消费者的忠诚度,必须建立一支高素质的营销队伍,把握好每个营销环节是很重要的。

 

　　附：整合营销案例

 

　　整合营销案例之——DHC化妆品的体验营销案例

 

　　DHC是日本的一个化妆品品牌，它进入中国市场的时间相比要比其他欧美品牌要晚很多，而对于化妆品营销而言，想在一个新市场当中抢得一席之地，即使大量的营销投入，也未必完全可以实现目标。

 

　　1. 网络病毒营销

 

　　互联网是消费者学习的最重要的渠道，在新品牌和新产品方面，互联网的重要性第一次排在电视广告前面。

 

　　DHC采用广告联盟的方式，将广告遍布大大小小的网站，因为采用试用的策略，广告的点击率也是比较高，因为采用了大面积的网络营销，其综合营销成本也相对降低，并且营销效果和规模要远胜于传统媒体。

 

　　2. 体验营销

 

　　一次良好的品牌体验（或一次糟糕的品牌体验）比正面或负面的品牌形象要强有力的多。

 

　　DHC采用试用体验的策略，用户只需要填写真实信息和邮寄地址，就可以拿到4件套的试用装。当消费者试用过DHC产品后，那么就会对此有所评价，并且和其他潜在消费者交流，一般情况交流都是正面的（试用品很差估计牌子就砸掉了）。

 

　　3. 口碑营销

 

　　31％的被采访对象肯定他们的朋友会购买自己推荐的产品。26％的被采访对象会说服朋友不要买某品牌的产品。

 

　　消费者对潜在消费者的推荐或建议，往往能够促成潜在消费者的购买决策。铺天盖地的广告攻势，媒体逐渐有失公正的公关，已经让消费者对传统媒体广告信任度下降，口碑传播往往成为化妆品消费最有力的营销策略。

 

　　4. 会员制体系

 

　　类似于贝塔斯曼书友会的模式，只需通过电话或上网索取DHC免费试用装，以及订购DHC商品的同时自动就成为DHC会员，无需缴纳任何入会费与年会费。DHC会员还可获赠DM杂志，成为DHC与会员之间传递信息、双向沟通的纽带。采用会员制大大提高了DHC消费者的归属感，拉近了DHC与消费者之间的距离。

 

　　5. 多渠道营销

 

　　网络营销是DHC营销体系的一部分，当然传统媒体依然会有DHC的广告，包括重金聘请代言人等行为，都是在提升品牌的形象，多渠道的营销推广，加深了消费者对DHC的品牌印记，当接触到试用的机会后，促成购买的可能也大大增加。

 

　　整体来看，DHC近几年的告诉发展和其营销策略是密不可分的，或者可以说DHC更了解市场，懂得利用新媒体为品牌传播。通过传统媒体、形象代言人提升品牌形象，品牌可信度，对于新产品而言是核心关键；网络的病毒营销能够将传播的点放大化，投入1分的成本看到的也许是10分的效应；通过体验营销的方式，直面消费者，用产品去改变消费者的消费观念；一旦能够建立品牌信任，很有可能DHC在这个消费者影响范围内就传播开来，更多的人申请试用，更多人尝试购买；最终用DHC的会员DM杂志将用户和品牌紧紧捆绑在一起，

 

　　不断关注和提醒消费者，自然会促成更多的购买决策和传播影响。

 

　　整合营销案例之——美的空调整合营销策略

 

　　自1997年底，美的实施一套全新的整合营销战略，它彻底改变原来的产品开发和推广方式，取而代之的是全新的以消费者需求为中心的双向沟通的整合推广模式，是进行品牌营销而不是产品营销的全新品牌提升的营销观念。

 

　　观念是现代营销竞争的核心

 

　　美的空调在1998年所取得的成绩，归根到底是营销观念和经营思路改变的结果。

 

　　美的集团1997年进行事业部改制以来，改变了原来产供销由集团一统天下的模式，各事业部实行产供销一体化。美的空调事业部随着集团改革，进行了全方位革新，全面吸收国外营销最新观念，对内进行全员素质提升，贯输全员营销概念。对外聘请专家诊断，借用外脑，用全新的营销观念取代过去的推销观念。在市场推广上，改变过去的模式，采用了整合推广策略，一改过去广告战胜一切的观念。1998年以来，美的空调的市场推广把广告SP、PR、DM、现场推广、1：1营销统一为一体，通过合理调度，默契配合，发挥整体大兵团的作战实力。

 

　　1997年底，美的空调事业部通过市场调研，找到自己相应的市场地位，通过对消费者需求的了解，成功开发了69款新产品。1998年如何成功将69款新产品顺利推向市场，并让市场接受，的确是一个较难的课题。当时市场基础和网络落后于竞争对手，再者，这几年空调市场供过于求，所以必须彻底打破旧的推广概念，运用全新观念才是成功之本。通过专家分析，将问题做了以下细分：

 

　　1．美的空调品牌在消费者心目中的固有概念是什么?

 

　　2．美的空调品牌的承诺应是什么?

 

　　3．美的空调目标市场与目标消费群在哪里，他们所思所想是什么?

 

　　4．美的空调市场推广核心是什么?

 

　　5．美的空调市场推广强势在哪里?

 

　　6．针对目标市场与目标消费者，美的空调定位与广告诉求应采用何种策略?

 

　　7．美的空调公关活动如何回应品牌主题?

 

　　8．怎样把握消费者购买产品的每个环节?

 

　　1997年底，美的以“大市场，大系统，细耕作”的市场精耕细作的观念，招聘大量高素质的人才，从市场推广的理论及推广技巧和美的特色的推广模式，进行全方位培训，重新确定市场推广概念。在每个推广活动、展示活动、促销活动开展之前，对所有推广人员全面培训，让每个推广人员清楚知道自己做什么?怎么做?达到什么效果?同时，为使广告策划和创意达到国际水准，决定聘请英国一家老牌广告公司SAATCHI-SAATCHI国际广告公司作为1998年美的合作伙伴，全面负责市场推广中的广告策划。

 

　　策略的成功是推广的基础

 

　　市场推广的最大任务就是销售产品和提升品牌。完成这两项任务，首先要制定正确的推广策略。

 

　　通过对消费者、市场、产品及竞争对手的深入分析，以专业公司调研结果为依据，美的制定推广策略主要考虑了以下因素：

 

　　1．美的空调单一诉求是什么?

 

　　2．美的空调的1998年广告怎样与整体形象统一?

 

　　3．怎样确定目标消费者及他们所思所想?

 

　　4．怎样让策略100％实现?

 

　　5．品牌承诺是什么?

 

　　6．美的空调的支持点是什么?

 

　　7．怎样突出品牌的个性?

 

　　8．怎样让策略更有生命力?

 

　　在美的空调创名牌初期，名人的广告效应起到很大作用。但企业发展到一定阶段，名人是否还能担负企业品牌发展的使命受到置疑。考虑到消费者的购买动机(产品利益)和自身的市场状况，美的确定了理性诉求的广告策略，并将提升市场占有率作为工作目标。

 

　　通过与专家多层面分析，从目前消费者购买空调行为来看，有68％的消费者都会进行品牌转移。也就是说，消费者对品牌忠诚度很低。消费者的购买选择多数是新产品和新功能，这正是美的空调的强势：以“智灵星”和“冷静星”为首的69款上市新品，很多技术指标达到国内顶级水平。很显然，以新产品上市广告为龙头是较符合美的自身特点的。

 

　　美的空调营销总经理方洪波强调：“我们必须建立自己的品牌领导地位，按照自己品牌独有个性去塑造品牌。我们的任务是首先完成销售目标，然后全方位进行品牌提升。”

 

　　SAATCHI-SAATCHI国际广告公司，分析了1997年以前的行业状况，对主要目标对手的广告运动进行分析，确定了美的空调1998年品牌个性，几经商讨达成以下共识：消费者购买空调主要目的就是提高生活质量。美的品牌承诺就是，用了美的空调之后发现：“原来生活可以更美的”，作为品牌沟通语言。美的品牌定位是“消费者最想拥有的空调”。假设美的空调品牌是一个人，应该说是：“具有领导者气质，永不追随别人，技术领先，不断进步”。为了解决技术语言障碍，品牌感性代言人利用生活在寒冷地带的北极熊，推广策略就是“为了今天销售和明天的品牌，利用新产品独特卖点，建立品牌的卓越”。

 

　　策略制定完毕，摆在面前的问题是众多款式的产品怎样让消费者记得住呢?消费者记忆点怎样解决?利用副品牌是一个很有效的办法，而利用“星座”来命名，一来可以同明星联系起来，不致于与原来的品牌宣传脱节，二来“星”代表宇宙、科技，三来“星”是冷色调，代表夜晚、安静、凉爽，和空调本身的属性相吻合。这样美的空调副品牌：“冷静星”“超静星”“智灵星”“健康星”……一一确定。副品牌策略的运用，加强了美的空调产品利益点的记忆度，解决了技术语言的障碍，缩短了同消费者沟通的距离。

 

　　广告的成功在于定位

 

　　1998年美的空调推出69款新产品，产品型号众多，在推广过程中，全部用来主推是不科学的，也不现实。用什么产品推广带动所有产品，达到牵一发而动全身的目的?具体到某一产品用什么支持点来作为突破口呢?通过调研分析，消费者购买最多的是分体机，占50％之多；分体机购买中，45％以上购买1.5匹分体。显然应把1.5匹“智灵星”作为主推产品。同时消费者反映很多品牌的空调制热效果不及制冷效果好，这是因为人体对热的感觉比对冷的感觉迟钝。根据以上消费者这一心理特点，美的把功能卖点定位在“热冷比120％”以上，消费利益点就是“四季如春，寒冬绝迹”。“智灵星”单一定位准确，再加上整合推广，一投放市场被抢购一空，全年都处在货源紧张状态，单项产品年销量达25万台。

 

　　除“智灵星”外，另一个主推产品靠单一定位成功的是美的空调“冷静星”。“冷静星”在国内空调市场上具有明显的优势：最省电、最安静。从调研报告看出，空调安静作为消费者选择理由占46％，数字说明一切，“冷静星”产品广告定位在“最高风档噪音只有33分贝，全国最静音空调”。但“静”在消费者心目中是一种模糊的概念，很多品牌都说自己的空调“很安静”，那美的“冷静星”到底“静”在哪里?广告创意利用了美的空调代言人“北极熊”在不同分贝值环境下的夸张表演，让人明白，美的“冷静星”33分贝比乡村野外的夜晚还安静。电视、报纸、海报……全方位诉求一个卖点，采用整合手段，美的“冷静星”成功的推广，完全改变了美的空调在中国空调市场的地位，销量从第六位上升到第二位。

 

　　整合推广的运用是决胜关键

 

　　消费者每天接触大量的营销信息，他们只选择相当少的对自己有用的信息。空调市场竞争白热化，仅靠广告投放量不是美的空调制胜的策略，再者企业广告费是有限的，那么营销目标实现的保障在哪里?如何让消费者接受我们的诉求信息?重要的一个原则就是信息必须单一，推广工作必须整合。

 

　　整合推广主要包括四大部分：广告、促销、公关、软性和现场推广。怎样合理地运用和默契配合及灵活掌握是活动成功的关键。美的空调在市场推广过程中整合运用是十分成功的，除广告因素外，还进行了“真情你我，美的家庭”促销活动，并在各地开展了“美的空调，关心社会、回报社会”的公关活动，同时在全国聘请大量现场推广人员。

 

　　美的“冷静星”技术含量高，价格自然就会偏高，消费者接受需要一个过程，一定要寻找消费群的突破口。根据市场调查，每年空调购买者中新婚家庭占11.6％。新婚家庭购买空调主要考虑不是价格，而是新产品和新功能，“冷静星”正是这一群体所需的产品。美的策划了针对新婚家庭的促销活动，在规定时间，购买美的空调送美的电饭煲作为新婚礼物。新婚家庭购买美的空调有优惠并优先安装，免费检修，提升服务形象。同时在全国统一策略下各省市场根据当地不同生活习惯举办小型促销活动，在1998年淡季市场上刮起了“美的旋风”。

 

　　除了广告为先锋，促销为后盾，美的同时还策划了系列公关活动。如借美的投资新建亚洲最大柜机制造厂之机，策划“亚洲最大柜机厂”剪彩典礼，邀请全国150多家一级经销单位和100多家新闻单位，同时向外发布这一消息，提升品牌，鼓舞士气。

 

　　时至1998年3月，空调大战愈演愈烈。以上海、江苏、浙江为代表的华东市场是中国最大的空调市场，其市场容量超过以广东为代表的华南市场，集中了所有知名空调品牌。对美的空调而言，华东市场具有战略意义，打下华东市场将对全国市场起到一定的促进作用。5月19日，美的芜湖制冷设备有限公司正式投入批量生产，使美的空调实际生产能力达180万台。为了抓好宣传契机，对外提升美的空调形象，树立经销商信心，稳定在华东市场的地位，美的策划了抢滩华东市场大型公关活动，并在南京举办了多位著名演员参演的“美的空调，相约98”大型文艺晚会。这一系列的活动提升了美的在华东市场消费者心目中的地位，使美的空调的销售额在华东市场以200％的速度增长。

 

　　在美的的整合推广中，现场推广同样是很重要的环节。美的空调现场推广主要抓两方面，一是现场展示，二是现场接触管理(导购消费)。现场展示是根据美的CI标准，制定专柜、专卖店标准手册，对用材、标准色、字体等进行规范，同时对样机摆放、POP等统一规定摆放标准。为了让全国经销单位有统一执行规范，美的空调营销部制定了《专柜制作标准手册》、《宣传资料使用规范手册》，全国所有经销美的空调的商场必须统一，提高消费者对美的空调信赖度。同时还在全国各大商场、空调专营店聘请美的专职现场推广人员，并从企业介绍、产品了解、导购技巧、导购人员的自我管理等方面全方位进行培训，不合格不允许上岗，以对消费者进行全过程销售服务。现场推广人员对自己负责商场销售的产品一周之内必须进行电话跟踪回访，若有问题立即联系售后服务人员进行解决。如此，美的空调在市场上建立了良好的宣传口碑，真正做到控制营销推广每个环节，对顾客全过程引导和服务。

 

　　三分策划，七分执行

 

　　没有相当的执行力，再好的策划也会失去价值。执行是策划的延续，是体现策划的重要环节，也是完成营销目标达成策划意图的有力手段。

 

　　建立一支高素质的推广队伍是提高执行力最基础的工作。为了使整个推广工作从策略制定、创意体现到执行的完善，美的空调营销部组进了1000多人推广人员，先后聘请国内专家进行系统培训，进行模拟实战练习，把培训和沟通作为企业文化贯彻到每个员工，并执行推广人员周工作计划、周工作检查、周工作汇报的监督制度。

 

　　每一次大型推广活动，都由营销总经理直接挂帅，亲自过问每一个环节，真正做到合理调动推广各项内容，发挥大兵团的作战实力，并提出“大市场、大系统、细耕作”总体战略指导思想，完全进行全员推广和过程控制。

 

　　随着1998年空调市场旺季接近尾声，美的聘请专业调研公司，对全国大中城市进行调研，以衡量推广工作成效，调研数字显示：

 

　　1．美的广告接触率增幅最大。

 

　　2．美的品牌知名度提高了30％。

 

　　3．美的熊是居民最喜欢的空调吉祥物(达68.2％)。

 

　　4．现场购买率为35％，全国第一。

 

　　整合营销案例之——美菱用整合营销打造核心竞争力

 

　　应该没有人会否认，中国家电行业已经进入了一个新的，也是动荡的时期。关于各个家电企业的各种各样的新闻不绝于耳，不管是出于主动或是被动，“调整”几乎成为家电企业共同的选择，商海浮沉的画面再次在人们眼前凝聚。

 

　　进入2001年，国内冰箱行业的老字号美菱公司在市场上好像焕发了新的活力，伴随着其新产品的上市，市场推广的热潮逐波高涨，市场份额显现出快速上升的势头，尤其是纳米冰箱的宣传推广达到了近乎“鼎沸”的热度。同时，她向市场传递的信息较之以前有了很大的变化，“新鲜”的气息扑面而来，这个活跃的、热烈的美菱似乎迥异从前。

 

　　探寻这种变化的来源，答案聚焦在美菱的营销系统上。从2000年下半年以来，借助专业咨询机构的帮助，美菱对自己的营销系统进行了一次全面的变革。

 

　　变革背景：认清市场竞争形势

 

　　1999年至2001年的中国冰箱市场，由于科龙（容声）、海尔、美菱、新飞等国产厂家控制了近70％的市场，因而整个市场运行大体平稳，但里面同样潜伏着引起市场动荡的因素。

 

　　1、从整体上看，冰箱市场供大于求，竞争趋于白热化，价格仍是导致冰箱市场不稳定的最大因素。尽管冰箱前四大品牌控制着绝大部分市场，但部分二线品牌想扩大市场份额，往往用低价策略来扰乱市场；另外，四大品牌，在市场的重压下，也在暗中较劲，其中180升的冰箱几大品牌降幅，这些都是可能引致冰箱价格战的不确定因素。

 

　　2、部分外资品牌，尤以西门子、伊莱克斯为代表，近两年强劲崛起，并开始威胁到国产品牌的优势地位，打破了国产品牌一统天下的地位，由此，冰箱市场发生了深刻地变化。外资品牌快速增长势头还会在今后两年持续下去，这样必然对一直处于绝对优势地位的民族品牌产生强烈的冲击，而民族品牌必然想要稳固自己的市场地位，两者激烈交锋将不可避免。

 

　　3、冰箱行业对比彩电、空调来说，技术含量相对较低，冰箱企业之间的竞争更多地体现在成本上，但随着几大品牌的规模已经形成，成本优势相差无几，因此冰箱行业技术升级之战不可避免，节能技术、保鲜技术、数字化技术等等技术革新将引发新的竞争。

 

　　4、从市场需求情况看，冰箱消费的档次将逐步拉开，一些整体品质卓越的高品位冰箱的主流，技术含量高的精品冰箱因具有绝对的换代优势而受到欢迎。

 

　　5、地区性品牌借助地缘优势在当地拥有相当的市场占有率。苏州三星、广州华凌、上海夏普等品牌为典型代表；因为其自身资源、经营管理、销售网络等原因，在当地拥有相当的市场占有率，形成了一定的区域壁垒。

 

　　6、由于农村普及速度加快，一些低价位冰箱的需求重心由城镇居民家庭向城郊农村地区延伸，需求总量呈稳步上升之势。

 

　　由以上分析可知：

 

　　1、国产品牌同世界名牌抗争。以海尔、容声、美菱等为主的第一阵营伊莱克斯、西门子为主的第二阵营则凭借国外名牌，品牌之战势不可挡。

 

　　2、技术竞争必将升级。随着冰箱业第二轮高速发展期的来临，国内冰箱市场的格局将面临着重新洗牌，新老两大阵营之间的对抗将围绕如何赢得冰箱换代市场来进行。

 

　　3、冰箱企业的营销管理能力将接受严峻考验。伊莱克斯、西门子及其他新近入者（三星、LG等），营销管理规范、系统运作，市场控制力强、市场策划一流、手法稳健，中国名牌冰箱企业将如何应对，如何强化自我的营销能力，将成为对中国企业的最大考验。

 

　　自我剖析：销售增长下的问题

 

　　2000年，美菱冰箱在全国各地市场均有不同程度增长，市场占有率居于冰箱行业第三位，但在不同区域，美菱销售表现存在着很大的差异性。

 

　　美菱取得销售增长的主要原因有以下几个方面：

 

　　1、2000年成功地推出了新产品“节能王”，大大提升了美菱的产品形象，赢得了市场的欢迎。

 

　　2、新上任的营销领导大胆革新，推出了许多好的改革措菱施，使美菱的销售人员得到了一定的鼓舞，凝聚力得到了大大的加强。

 

　　3、在推动营销向规范化管理方面也做出了许多努力，使市场推广有了一定的起色。

 

　　不过，虽然美菱在全国市场总体情况较好，但区域销售存在不平衡情况，在一些区域还比较薄弱，在组织建设、品牌、营销管理、渠道管理等方面还存在着诸多的问题。

 

　　从市场中看，美菱认为自己的营销工作存在以下主要问题：

 

　　1、品牌定位仍不够明晰，且品牌有所老化，一个系统的品牌定位包括企业定位、产品定位、消费者定位、竞争定位；在其中的企业定位、产品定位上，美菱显得比较模糊，缺乏清晰度。经过18年的市场风雨洗礼，“美菱”这一品牌从默默无闻发展到今天的行业骄子，取得了巨大的成就，与此同时，美菱品牌在消费者心目中具有了相当高的知名度，但近几年由于对品牌的培育和建设重视程度不够，美菱品牌已经有所老化，这在某种程度上制约了美菱的进一步发展壮大。

 

　　2、在产品方面，美菱产品研发取得了相当成就，特别是“节能王”的推出为2000年销售额的大幅增长立下了汗马功劳，但是同时也有一些品种显得过时，部分产品研发没有真正体现以“消费者为中心”的理念，仍没有完全脱离原有模式。

 

　　3、销售网络建设在个别地区不尽合理。直接削弱了美菱对各级批发商、零售商的管理和控制。尽管只是个别地区的情况，但仍会对市场产生不良的影响。

 

　　4、在市场推广方面，销售管理、服务、广告、公关、促销活动亟需规划和整合，较多松散的、零碎的营销安排，已严重影响推广效果，对营销活动需要进一步规范和严谨化。一个成功的品牌推广往往取决于一个准确的市场定位和推广策略，定位是决定品牌推广的传播对象，策略则是企业整个推广的战术运用。

 

　　5、在销售管理亦存在一些急需改进之处，合理的政策应是既要对网络成员产生对美菱有利行为的吸引力，又不能因此给市场带来不必要的干扰，在这方面把握上仍需加强规范。同时一些业务工作流程繁琐，导致市场工作效率降低。

 

　　为了全面而深刻地发现进而解决问题，扫清发展前途的障碍，变革中的美菱展开深入的企业内部访谈，取得了明显的成效。

 

　　通过访谈他们发现，销售公司在不断向前发展的同时，也出现了与整个企业战略发展不协调的因素，集中体现在组织架构、内部管理制度、人力资源管理、销售管理、品牌的整体策划能力5个方面：

 

　　1、公司管理机制的不少地方比较“教条”，公司对各部门的控制力很强，这使管理人员的凝聚力限制了企业创造更大的利润。公司的组织架构仍是沿袭下来的传统模式呈金字塔型，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客，企业所推行的营销是站在企业自身的立场，来考虑消费者的需要。

 

　　2、公司的组织架构

 

　　组织架构是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度，随着市场经济的进一步发展，营销型企业的组织架构，越来越引起人们的高度重视。美菱销售公司作为美菱集团公司的一个营销中心，企业的先锋部队，它必定要面对残酷的市场竞争，来为整个美菱集团效力，既然是市场的先锋，它的组织架决定了它必须是以市场为导向，包括一切的营销活动，都将以顾客为中心开展工作。营销活动，都将以顾客为中心开展工作。

 

　　3、品牌是企业总体战略的核心，而品牌战略的整体规划将使企业的核心竞争力得到很大的提高。美菱注意产品技术创新，但对品牌的战略意识还需加强，美菱品牌需要进一步创新和活化，赋予崭新的品牌活力。美菱的品牌形象设计是历史的产物，她的视觉设计反映了当时的市场情况和人们的思维习惯，在消费者心目中已经形成了一个老的品牌概念；同时在品牌的立体构成上缺乏更深层面的规划，整合品牌的知名度、美誉度和忠诚度非常必要。

 

　　4、美菱在业务管理中淡化了营销管理。对经销商的利益确实看得很重，对经销商和零售商营销管理有所弱化，对经销商缺乏必要的培养和意识灌输。

 

　　5、人力资源问题方面，企业中本地人才过多，缺乏全国性的人才招聘，不利于企业的高速发展，同时对员工的培训需要系统化，考核及激励制度需要改革。

 

　　经过18年的艰苦奋斗，美菱在激烈的市场竞争中不断壮大，如今已发展成为多元化经营的大型企业集团。2000年在整个家电行业整体滑坡的形势下，美菱依然能稳中有升，而现任领导班子居安思危，面对日益激烈的竞争形势，主动探察市场问题及企业内部的问题，提出改进管理架构、理顺工作流程、变革营销管理模式，打造全新的品牌形象以获得更大的竞争优势，赢得市场主动。那么，此次变革应该抓住的核心是什么呢？结合全程介入、操作美菱此次变革的采纳营销策划公司专家小组人员的意见，美菱着眼于强化自己的核心竞争力，通过一系列的变革和全面整合，使美菱的核心竞争力得到凝聚和提升。

 

　　变革：策略制定

 

　　围绕着如何强化、提升美菱的核心竞争力这一指导思想，经过与咨询公司充分的交流沟通，美菱在变革中制定、实施了以下策略。

 

　　一、重组业务流程，改革自身现有的以职能为导向的组织模式。将美菱的组织创建成真正充满活力的营销组织模式，良性的创造利润的中心与利润的管理中心。使得整个价值链更流畅，合力促进利润的大幅度提升。

 

　　美菱营销管理工程，以“责任清楚、机构合理、规范运作、提高效率、赏罚分明”为目标，旨在通过组织架构的重新设定和业务流程的重新梳理，将销售公司建设成为以客户为中心、以市场为导向的现代营销型公司，使其不但能够出色完成股份公司下达的营销任务，而且能够在竞争越来越激烈的市场中引领整个美菱公司稳健发展、更加壮大。

 

　　这一工作还包括：明确相关岗位工作流程及相关岗位的岗位功能；界定相关岗位的岗位责任；制定相关岗位工作制度、绩效评估、激励考核及奖罚制度；派出机构的管；建立各类规范化表格（如：销售日报表、业务人员工作计划表、绩效考核表等），改造营销服务体系设置（服务的流程、规范、制度、政策、特色等工作。

 

　　二、重新整合营销战略规划。通过重新审核营销战略定位确定新的营销战略构想，设定新的营销组合策略、销售策略、传播与推广策略，使战略定位更明晰、更专业，为未来几年的发展确定目标方向，使所有营销工作有章可循；

 

　　三、打造新的品牌形象。全面导入新的CIS体系，提升品牌知名度、美誉度、忠诚度，将“新世纪，新美菱”的美好形象传递给广大受众。

 

　　四、导入培训体系。增强公司管理队伍的市场意识；提高整体应对市场的能力；为目标消费群提供更优质的服务。

 

　　变革：新鲜组织

 

　　以现代营销管理理论和信息、系统、控制等理论为指导，参照目前世界较先进营销组织的设计原理，结合美菱的资源、观念、规划等实际情况，参阅美菱原来汇编的大量资料，我们力图设计出布局合理、关系明晰、协调一致的组织架构和快速、正确、高效运行的作业流程。而组织的扁平、部门的收缩、流程的简化、各岗位尤其是基层岗位的自我管理、信息传递的适当过滤与快捷、准确、对称等等，都是我们在整合美菱销售总公司的组织形态和功能时所追求的——因为这些都可使每一个岗位，从而也就使整体组织能够更加高效、有力地完成作业目标。

 

　　一、美菱销售公司组织架构设计原则：

 

　　1、整合的原则

 

　　通过部门整合将原先分离于数个部门中互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门，避免部门和岗位重复设置、水平沟通障碍；同时在部门的整合中精简机构和人员，减少管理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提高市场反应速度；把职能相互关联的岗位归于同一部门管理，消除了原来政出多门的现象，减少沟通环节、避免扯皮现象，提高工作效率。

 

　　2、弹性的原则

 

　　市场营销机构作为企业直接与市场接轨的龙头部门，必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应力，这就要求营销机构的组织架构具有一定的弹性，而不是象传统机械式组织结构那样条块化和刻板的模式。因此，美菱销售总公司的组织架构应该采取有机式的结构：在垂直式职能架构设置的同时，增加水平的跨部门工作小组的设置，这种工作小组可以分为临时性的和常设的。通过这种跨部门工作小组的设立，将增加组织对市场突发事件的反应能力和部门协调能力，使公司高效运作。

 

　　3，效率的原则

 

　　快速的反应能力是处于激烈市场竞争中的营销部门得以生存的基本能力，而控制运营成本和销售费用，则是微利时代的企业获得生存的前提，这都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则。

 

　　在美菱销售公司组织架构调整中，效率的原则体现在操作环节与流程的简化和岗位职责的明确上，将过去完全以控制为目的的、繁琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节，是本次业务流程重组的关键。

 

　　4、程序化、规范化的原则

 

　　对于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提高其效率的根本；同时规范化和程序化也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件。美菱过去制定的大量成文的管理制度，由于版本不同、颁布的时间不同、没有明确的说明和界定，使大量工作仍处在无序状态。因此，在本次组织架构的调整中，使各岗位和各项工作规范化和程序化也是应该遵循的原则之一。

 

　　二、美菱销售公司组织设计的方法

 

　　基于以上的原则，美菱销售公司组织架构的设计采用以下方法：

 

　　1，适当授权

 

　　通过逐层适当授权，既使决策层从日常事务堆中解脱出来，而关注于战略决策和市场重要动态，又激发起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性，最大限度地发挥每一个人的作用。同时，将部分权利尤其是每个岗位的日常工作管理权限下放到基层、由市场一线做出日常决策，将实现各个岗位的自我管理，消除领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争力。

 

　　另一方面，美菱在权利下放后，强调对PDCA（计划、执行、检查、反馈）循环的应用，特别是计划和检查机制的完善，使公司在享受权利下放带来的好处的同时，不致因为权利失控而遭受损失。

 

　　2，明确责权利

 

　　责权利的明确是组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率的基础。因此，美菱进一步界定、明确了各部门、各岗位相应的责任、权利和义务，使之成为制定真正有效的激励与考评机制，使我们的工作有的放矢。

 

　　3，注意接口

 

　　一般部门内部的工作较容易界定和理顺，而部门之间，尤其是水平的各部门之间的关系容易发生混淆和模糊。因此，美菱在流程设计时，特别注意了各部门工作间的接口，使之明晰。

 

　　三、搭建现代顾客导向型组织架构

 

　　以市场为导向的服务体系应该是客户——前线人员——中层管理人员——高层管理人员的倒三角形结构，同时要增加客户与中层管理人员、企业的多层面接触，如图1所示。这种结构的优势在于：

 

　　1、真正体现了客户至上的原则；

 

　　2、体现了全员营销的概念，即全员服务客户，保证服务质量：

 

　　3、减少了沟通环节，提高了效率。实现了这种客户服务模式，才能使美菱的服务质量提高到一个新的水平。

 

　　基于这样的认识，美菱销售公司形成了一个以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构，在该架构中总经理直接领导的六大中心，对分公司实施支持、保障、管理、协调和监控等职能，同时总经理又直接对各分公司进行管理和协调，而各大中心又以项目小组的方式形成了一个矩阵式管理模式，既保证了组织的扁平化又保证了管理的有序性及沟通的通畅。（图2）

 

　　六大中心之间的矩阵关系：

 

　　总经理、六大中心、分公司以及市场之间的层次与关系：

 

　　在该组织架构中的，决策系统是由总经理及相关部门的领导组成，根据信息系统提供的准确信息进行决策，然后根据决策和有关信息由相关部门制定相应的计划，由执行部门（销售管理中心）根据计划下达指令给相应机构（分公司）实施。最后由执行部门反馈相关情况给相关部门，及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的PDCA循环。整个公司大的PDCA循环，是建立在以信息为核心的基础上，通过决策系统、计划系统、执行系统和检查反馈系统对信息的共享和充分利用来完成整个循环。确保循环顺利、高效地运行。在为美菱销售公司设计组织架构的同时，我们还编写了一系列的营销管理手册，为美菱更规范化、科学化、系统化奠定了基础。

 

　　变革：新鲜战略

 

　　针对美菱一直沿用的核心理念“中国人的生活，中国人的美菱”太泛化这一问题，经过反复思考，美菱决定摒弃大而全的战略定位，集中焦点，坚持核心价值，制定出新的战略定位：美菱新鲜生活的创造者；以新鲜生活为核心概念，不断开发相关性的产品。

 

　　美菱公司的战略写真：新鲜的、生活的、人性化的，具体描述如下：美菱是一家以创造新鲜生活为宗旨的集团，它以冰箱为核心产业，集采购、研发、生产、销售、物流、维修、服务及电子商务于一体的专业白色家电集团；它以全新的研发理念、服务模式和崭新的形象展现在社会的面前，提供富有特色和创新的产品和服务，既是传统意义的生产商，又是新鲜文化的创导者、开拓者和传播者，更是现代生活方式的引导者；它强调新鲜的、生活的、人性化的企业理念，强调创新的、领导的产品，强调优质的、周到的服务；它是高品质、新鲜生活的品牌。（注：战略写真是一种工具，它通过清楚描述企业的战略，用准确的语言表示企业的战略对企业员工认清公司的战略可以起到非常重要的作用。）

 

　　根据这一战略定位，确定了美菱的品牌核心定位：“新鲜的、美菱的”。

 

　　这一定位一则体现了美菱冰箱产品的特征和目标，让食物更新鲜、原味；二则“新鲜的，美菱的”所涵盖的意义是非常深厚的，美菱所带来的除了食品的保鲜，还有生活的保鲜，情感的保鲜，事业的创先等等；三则美菱以“新鲜的”作为品牌核心，同时体现了美菱集团是活力的、创新的、勇于革新，不断进取的、永不落后的鲜活状态；整个核心内容就是要消费者一想到新鲜、就想到美菱，让美菱的员工一想到美菱集团就想到创造新鲜。美菱围绕这一定位推广品牌改造工程，力求使品牌形象更鲜明、更有差异化，以助于实现长远的品牌战略目标。

 

　　变革：新鲜形象

 

　　一、新服务服务形象：

 

　　根据品牌定位的核心理念，我们创意出“美菱新鲜养护师”的服务形象，这是一位身着工装，彬彬有礼、和蔼可亲、充满阳光和笑容的男子，胸前有五颗醒目的星——代表通过美菱严格考核具有专业维修技术和保鲜维护知识的“五星养护师”，他不但能够维修冰箱，而且能够教你各类冰箱维护和保鲜知识。

 

　　配合新的服务形象推出，美菱的服务工作进一步强化：

 

　　1、加强售前、售中、售后服务人员的服务，售前服务人员主要是培训对冰箱基本知识和礼仪；售中和售后维修人员主要是冰箱的专业知识和礼仪。

 

　　2、把服务人员的行为准则规范化和系统化，制定了《保鲜宝典》作为服务手册。

 

　　3、使售后服务上升为一种企业的服务理念，进行宣传。

 

　　4、明确服务理念：“新鲜服务，美菱快一步”。

 

　　美菱通过服务主题的推出和推广，进一步提升品牌形象和价值，并且起到监督、提升服务人员的素质和反应速度，提倡一个“快”的特色，进一步做到更满意、更周到、更新鲜的服务。

 

　　二、新视觉形象——策略导向，营销美学

 

　　确定了“新鲜的，美菱的”这一新的核心价值后，需要对美菱的VI进行相应的调整，对原有的VI予以有效的整合。这项工作由采纳公司组成的视觉形象项目组完成，调整中遵循“创新、整合、个性”的原则。

 

　　美菱原有的标志经过十几年的传播已经积累了一定的视觉价值，如果全盘否定从头做起将是无形资产的巨大损失，因此创新立足于合理利用原有基本元素，原有视觉价值的基础，通过色彩、重新组合，使形象适合现代人的美学标准，让美菱视觉形象焕发新的魅力；在美菱原有的视觉形象中，包含的元素比较多，在传播的过程中分散而没有重点，如此下去将浪费更大的传播资源，为此调整中对原有形象和标志、中英文做一定取舍，重新整合形成一个视觉点，释放聚焦能量：美菱的个性是突出“新鲜的，美菱的”主题，并要具有新鲜开创者的标志，这一点也是美菱视觉形象设计的基点。美菱新VI的设计贯穿着“策略性设计”的思维模式，即创意设计

 

　　在所谓的策略的镣铐中起舞更能突显它的实效。

 

　　在最终确定的美菱新视觉形象中，以一个“~”作为新鲜的标志、将菱形标志、中英文几个元素整合起来，贯穿整个视觉标志，突出“新鲜”这一个性效果。在新标志中“~”代表了一道新鲜浪漫的生活曲线，“~”代表一种不稳定，多姿多彩的生活节奏，同时它像一种认可符号和新鲜标志，寓意美菱不断创新，走向上升的趋势。整个视觉形象较以前整体性强，个性鲜明、生活化、明了化和具有现代感。新视觉形象经过2个多月的成功导入，通过终端、影视、路牌等方式的整合体现，得到了行业、消费者、社会公众的广泛认可和接受，直观地体现了美菱品牌的新鲜魅力。

 

　　三、影视广告与平面广告

 

　　美菱在影视广告中以标志中的“~”为沟通符号，试图将其塑造成“新鲜”的代名词，整个广告以“新鲜的开始、新鲜的生活、新鲜的领悟、新鲜的旋律、新鲜的领域”展开形象诉求，推出新世纪新美菱的形象，配乐节奏明快、气势磅礴，在央视及各地投放，市场反应显著。

 

　　在平面广告中美菱则以产品、服务为主诉求。产品篇注重卖点的形象化，如“节能王”用一节电池与冰箱组合表达

 

　　节能的概念，服务篇主打新鲜养护师的形象，形象广告则以天空、海、沙漠、森林组成美菱标志，传递自然、新鲜的意念。

 

　　变革：新鲜的传播与推广

 

　　针对美菱传播与推广比较零散，缺乏统一规划的问题，美菱依据策略性思考，将传播、推广调整为以“新鲜的、美菱的”为传播主题，并用此主题去表现美菱公司在产品、管理、服务、生活、科技等领域里不断创新的理念，在传播形式上以“新鲜”为“包装”，将广告、公关、促销进行有机的组合，以实现最大的宣传效果。整个推广方案分成四个季度进行，在每个季度又以产品和节日为重点，制定出一个明确统一的传播执行计划，以促进美菱的产品销售和新品推广，推动消费者对美菱品牌的重新认识，形成消费拉链，辅助市场的顺利拓展，树立美菱新世纪新形象，提升品牌价值。

 

　　美菱的整个传播分成五步进行：

 

　　第一波：美菱新世纪，开门见礼，旨在促销产品；

 

　　第二波：新鲜服务，美菱快一步，抓住3.15消费者权益日这个重要的日子，推出“新鲜无界满意百分百”的服务公关促销活动，宣传美菱新的服务理念；同期又会同中国科技技术协会组织召开了“中国纳米技术产业化研讨会暨美菱纳米冰箱新闻发布会”，在全国主流媒体均作了大幅的报道，在中央电视台投放美菱新的形象广告片与纳米冰箱的新品广告，与新形象的终端推广交相互映，强力打造出一个管理创新、形象创新、产品出新的新美菱形象，引起广泛的注目，促进产品在淡季销售，同时为旺季的到来做了很好的铺垫。

 

　　第三波：推出了“美菱新鲜之旅”的促销活动。

 

　　第四波：推出针对家庭的活动。

 

　　第五波，推出提高知名度，教育消费者的活动。第3、4、5三波宣传推广连续进行，旨在进一步提高美菱品牌的美誉度、增强消费者的忠诚度、扩大品牌的知名度，教育消费者对美菱及其产品的认知。

 

　　美菱5波推广整体上环环相扣，发挥出整合传播的巨大威力，在今年第1、2季度市场上已取得明显成效，主推品种“纳米节能王”达到日均销售2000台的成绩，整体销售也有大幅提升。

 

　　后记：整合营销从理论到实践

 

　　整合营销传入中国以来，一直为理论家所推崇，但在实际操作中，由于存在着观念、企业运行状况、人力资源等等的差异，往往执行起来就会出现很大的偏差，美菱用整合营销打造核心竞争力的成功，与企业的凝聚力、执行力以及企业领导的决心和毅力密不可分。中国企业面对挑战勇于变革、创建百年品牌的信心是推动企业不断前进的基础动力和保障。随着整合营销的成功个案在中国市场上的增多，我们相信整合营销终将成为中国企业赢得市场的有力武器。