我们都习惯了在做错事情的时候情愿接受别人的批评。而身为长辈或者管理者，也习惯了只要一抓住晚辈或者下属的“把柄”，对其肆意展开一番狂轰滥炸的批评。 义正词严的说教无非是希望受教者应对他们所犯的错误印象深刻，并且改过自新，然后警钟长鸣。然说教者却没有过多考量，那些批评经由对方耳朵传送到大脑，究 竟会产生怎样的效果。

　　管理者有没有感觉到你的员工越批评越犯错，这大概可以分为三种情况：

　　①受过教训的员工在下次遇到同样教训时会精神紧张，生怕再次犯错，结果加强了心理暗示，反而加剧了错误的发生率。

　　②一些员工接受过很多次批评教育后，给自己贴上了“坏员工”的心理标签，破罐子破摔，即使不想犯错，但这种“坏员工”的自我定义兼存“报复性”的心理也会引导他们滑向众人所不愿看到的那一面，这些员工早就把管理者的批评当成了耳边风。

　　③员工会在管理者的批评面前产生抵触情绪和逆反心理，从而不服从领导，故意处处与你为敌。

　　如果管理者在员工犯错误的时候，消除愤怒的情绪，给自己戴上一副截然不同的“面具”，尝试笑盈盈地去赞美，结果或许会与你的初衷殊途同归。

　　美国著名心理学家威廉·詹姆斯说过“人性最高层的需求就是渴望别人欣赏”，这跟马斯洛的需求理论不谋而合，人类最高的需求的确是博得尊 重和实现自身的价值。我们都有这种体验，赞美一个人就是直截了当地去承认他的价值，让他找到自我认同的满足感。这就是为什么面对同样的问题，人们总爱捡那 些好话听的一种原因。

　　在员工犯错的时候，适时拿出赞美，对管理者来说，不仅需要宽容的胸襟，更需要掌控局面的智慧。可是犯了错误还怎么去赞美，到底又赞美什么呢？

　　◎ 佟经理的账本
 
　　当各式各样的批评狂轰滥炸过无数次后，下属的错误依然得不到改正，管理者会怎么办？有这样一个差劲的班组，人人心猿意马，始终不把公司的宗旨、本职工作放 在眼里，他们对付上级的批评可是各有一套，有的干脆充耳不闻，有的点头表示听懂了实则左耳进右耳出。批评在这群有抗体的人面前已经成了被破解的咒语，他们 早就“百毒不侵”了。确实，他们成了阻碍公司发展的不合格品，成了负担、包袱，成了管理者的“烫手山芋”。

　　佟经理和其他管理者一样，每次检查工作时都要准备一个笔记本，把这群员工的不良行为一一记录在案，但是和其他人不同的是，他的背后暗藏了一副不同的“面 具”。请注意他是如何使用这副“面具”把这群员工又重新引回正途的，他的手法对你而言是不是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”？

　　佟经理刚接到一封调令，马上就要调往全公司最差部门做经理了。这事说来有些话长，去年，作为生产重型机械的大型企业，公司为了扩大规模增进效益，兼并了几 家小型同行业企业。本来想把这些小公司的人员和设备重新调配整合为公司所用，但是被兼并的公司有一些员工很难习惯新公司的管理制度，始终无法与新公司文化 共融。

　　公司领导层担心这些人的不良习惯发展成“破窗效应”，影响到其他员工，就把他们整合到一个部门，严加培训，先后调派了几个最严格、最厉害的经理，但都不见有什么起色。这个部门的生产进度依然是最慢的，质量是最差的，员工违纪是最多的，他们拖了公司发展的后腿，真是一点儿办法也没有，公司高层萌生了砍掉这个部门的心思。这些员工好像早就看明白了这点，反正早晚都要被裁掉，索性当一天和尚撞一天钟，一天比一天松散。

　　许多中层经理，听到这个部门的名字躲都躲不及，大家都知道，这个硬钉子，谁碰上谁倒霉。没想到佟经理找到总经理，主动开了口：“让我去试试吧，这或许没有 大家想得那么差。”总经理似乎有些为难，可能是他不想让自己最优秀的经理接手那个烂摊子，但确实又像佟经理所说，砍掉一个部门对公司的发展没有好处，刚刚 兼并的几个公司也很可能会从此人心惶惶，破坏稳定氛围。最后，他答应了佟经理的请求，就当是对最差部门的最后拯救计划，派佟经理去了那个车间。

　　第一天，佟经理带着几个副手，仔仔细细地了解了这个车间的生产情况。这里可真不愧被称为“最差部门”：生产现场又脏又乱，员工们一副冷漠的表情，就连新来的经理前来巡视，也不能让他们打起精神。

　　佟经理没有说什么，拿出他随身带的小本子，边听现场的生产指挥讲解，边认真地在上面写写画画。他身边的几个副手看到经理这么认真，也掏出笔记本，记录起 来。可是写什么呢？到处都是不合标准的现象，如果真要一五一十地记下来，可要长篇大论了。于是，他们趁着佟经理不注意，偷偷溜了一眼他的小本子，原来佟经 理记录的果真是那些违反公司规定的错误之处，他记得这么详细，简直就是一本将要清算的“账本”，估计是预备一会儿开会的时候有据可依。于是，几个副手也大 书特书起来，准备在会上踊跃发言。

　　生产现场了解结束，到了开会分析的时候，佟经理的几个副手相视一笑，心里明白，佟经理对待工作一向谨慎严格，刚才又掌握了那么多详细的现场证据，看新来的经理怎么给他们来个下马威吧。

　　可是等到佟经理发言的时候，事实却出乎他们所有人的预料。他一改严肃的表情，微笑着，说出来的都是这些员工的优点。那些优点，简直就是 矮子里拔将军，比如“今天的出勤率超过了昨天的30%”也算在内。其实，今天新经理上任，但凡有点儿工作意识的人都会来露个面，出勤率自然会高，连这个也 要算作进步加以表扬吗？

　　佟经理说得头头是道，一边说一边还不时地看看他的“账本”，好像上面记录的真的都是他发现的优点一样。几个副手面面相觑，不知道经理到底在打什么主意，下面的部门员工也都竖起了耳朵，大为震撼。这可能是他们进公司以来听到的第一次表扬，所以惊讶的表情一时各异。

　　慢慢地，那惊讶逐渐变成微笑，微笑又变成心悦诚服，不停地点头，有几个还把佟经理说的都记在了自己的本子上。员工们非常高兴，佟经理讲完后，大家自发鼓起了掌，会议最后，佟经理只提到了一个问题，就是出勤率，他希望明天的出勤率能高过今天。

　　唉，这也算问题吗？为什么他放着生产规范那么致命的问题不谈，而是避而求其次，谈这些不着边际的小毛病呢？他不可能没有看到，那些可是在他的“账本”上写得清清楚楚呢。难道就是为了最后大家鼓鼓掌，不至于把关系和气氛弄得很僵吗？这好像不是佟经理一贯的作为。

　　事后，几个副手大为不解，他们问佟经理，到底为什么不按照“账本”上的记录一一把问题摆出来。佟经理淡淡地笑了一下，什么也没说。等到第二天他们再去部门巡视，倒没发现什么两样，只是今天的出勤率真的大大超过了昨天，创下了部门新高。

　　◎ 赞美“面具”使用说明和禁忌
 
　　▶ 赞美“面具”使用说明

　　① 出其不意，把握对方情绪的转折

　　在职场中，赞美常常让人获得出人意料的效果，让对方早有的防范瞬间瓦解。试问谁不爱听好听的话呢？况且是长久听不到赞美声音的“最差”的人，有人肯为他们揭去“最差”的标签，他们肯定会惊讶地“愣”在那里。

　　赞美的“面具”能让我们轻易地了解和掌握对方情绪的转折点，将其慢慢引入自己控制的范围之内，并使自己获得主动权。

　　② 赞美的事情是“子虚乌有”

　　运用赞美“面具”取胜的关键是赞美之事并不完全存在，而仅仅是你期望的标准，相当于是对着问题在说答案。

　　他这样做不好，那么你就告诉他怎样做是好的，对他已经做出的不好的行为绝口不提，只是给对方假设了一个预期，给出了一个标准，告诉对方怎样做才是值得赞美的。这就是管理学上的“以目标为导向”的管理方法。

　　当对方觉得这种赞美是悦耳的，他们就会朝着这个标准更好地努力，争取名副其实。想一下，这种方法跟一直死揪着他们的缺点死死不放、逢会必说、逢说必批的说教比起来，哪个更好用，这是显而易见的。

　　另外赞美能将外力转化为内因。所谓外因是关键，内因是根本，再怎么苦口婆心，最终抵不上发自内心“想做”的重要。戴起赞美的“面具”，最终达到了开启对方积极内因的效果，真是谈笑间，兵不血刃。

　　③ 赞美之后只指出一个急需改进又能立竿见影的问题

　　谈话中，彼此最怕听到的就是“但是”这个词。通常“但是”之前是一堆捧场美文，“但是”之后可就是万丈深渊了。因为“但是”之后的内容，才是谈话的重点， 它会完全否定开始那套漂亮的开场白，让场面尴尬难堪、无法收拾。可是，怕归怕，很多人特别是管理者，在跟员工谈话的过程中，好像极其青睐“但是”这个词， 因此在谈话之后，员工记住的都是“但是”以后的内容，都是那些锥心刺耳的批评。

　　可是，作为管理者的你有没有想过，你列举了员工那么多不是，很容易激起对方的抵触心理，而且问题一多，会使对方抓不到重点，能记住的批评会非常有限；能付 诸行为，愿意加以改正的，恐怕更是少之又少了。特别是对一些屡教不改的极差员工，管理者满腹的教育批评，又何异于一堆对牛弹琴的“无用之词”呢？

　　本节中聪明的佟经理没有冒对牛弹琴的风险，他把赞美的成分无限夸大，让对方相信他这次是真的在由衷地进行表扬。最后只提出一个问题，一 方面再次表明赞美的真诚，使后面的问题不至于破坏前面和谐的氛围；另一方面也是为了强调这唯一的一个问题。倾听的员工会因为最后的问题少而精，更愿意用心 记住它。

　　那么，这一个问题，到底提什么好呢？致命问题对于最差部门来说不是没有，而是提了也不见得在很短的时间内得以改进。新经理要的是立竿见影，是要让员工们能够迅速树立起步入正轨的信心。

　　这种动机，才让戴着赞美“面具”的佟经理把出勤率这个最简单的问题摆到了台面上，也就会让员工们感觉到，新经理的赞美是有道理的，他们确实能够做到这一 点，而结果也果真如他所料。那么，第二点中提到的那些子虚乌有的事实，真正做到就指日可待了。至少现在员工都愿意相信这一点。