人力资源管理主要包括人力资源战略、人力资源规划、招聘、配置、任职资格、素质模型、培训、薪酬、绩效、员工关系等，小编为你带来了“人力资源管理的主要职能”的相关知识。

　　人力资源核心职能及六大模块逻辑关系

　　企由人与止结合在一起，是以人在上，止在下，说明：人为先，无人就是止。

　　说明企业以人为先，人在首位，无人会终止。间接说明以人为本。

　　当然人不是东西，是资源。把人力当做一种资源。就是人力资源。

　　书面解释：

　　人力资源管理：是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

　　人力资源管理：是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

　　简单理解：

　　人力资源把人力当做资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。

　　人力资源就是把人的劳动力看做一种资源来开发和使用。

　　如果你有资源如何处理：

　　如何发现?如何管理?如何投资?如何提升?

　　公司对你进行的培训=一种人力资源上的投资，目的是为了最大限度地使用你的劳动力。

　　公司招聘你=是发现人力资源的过程。聘用你，就是使用人力资源的过程。

　　引出人力资源管理核心：“招人、育人、用人和留人

　　核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

　　继任规划：指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。

　　职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业，包括有薪或无薪的。

　　职业生涯规划：是根据组织的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评估塑造个人在组织内的职业进步。

　　人力资源管理六大模块之间逻辑关系简单理解

　　人力资源管理的核心也可理解：是让“人”做正确的“事”并把“事”做好

　　1、人力资源规划、招聘、培训与职业生涯规划——为公司提供做“事”的人

　　企业在做“事”前，首先要有一批合适的“人”即员工，因为员工是做“事”的主体。企业为了保证有合适的员工与企业的“事”相匹配，并放于合适岗位。

　　2、、岗位的职责体系——让员工做正确的“事”

　　企业在让员工做“事”之前，必须要先告诉员工要做的“事”是什么，否则员工做的“事”会与企业的目标不符。

　　3、薪酬管理和绩效管理——让员工把“事”做好

　　薪酬+(固定薪酬)+浮动薪酬)。

　　逻辑关系

　　岗位职责体系让员工做正确的“事”，薪酬管理和绩效管理让员工把“事”做好，它们是人力资源管理的核心;而人力资源规划、招聘、培训与职业生涯规划为企业提供做“事”的人，是人力资源管理的基础工作。

　　人力资源六大模块包括：

　　1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;

　　4、考核与评价;5、薪酬与福利管理;6、劳动关系及企业文化

　　分析其主要职责：

　　1、人力资源战略、体系：根据公司发展战略，全面统筹规划公司的人力资源战略，包括为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计，做好接班人的梯队建设;并依据战略组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章制度、计划、实施细则和工作流程，以健全公司的人力资源管理体系，保证人力资源工作有效支撑公司各部门业务目标的达成，提高公司人均效率;

　　2、招聘与配置：根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，并参与对关键岗位应聘人员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司的人力资源存量满足业务发展需要;调动﹑考勤及休假、离职等处理。

　　3、培训：根据业务发展需要，通过挖掘、分析培训需求，制定并组织实施员工培训计划，组织技能考核鉴定，监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工的培训覆盖率及培训满意度达到公司要求，提升公司的人力资源质量，支持业绩目标的达成;

　　4、考核：根据公司的业务导向，制定绩效考核管理制度，落实考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好考评后的绩效改进、沟通及不合格员工的辞退;根据绩效与工资挂钩的规定，协助业务主管审核各职能部门的奖金或提成分配方案;以提高员工的绩效水平;

　　5、薪酬福利：跟踪业界薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的薪酬福利制度及方案，审核员工每月的工资数据，监督员工社会保障福利的发放;组织提薪评审及晋升评审;确保稳定和激励员工队伍，合理控制人工成本;

　　6、劳动关系：依据公司的用人规定，负责员工劳动合同的签订和管理工作;及时处理公司管理过程中的重大人事问题，就公司重大人事任免事项提供参考意见;受理员工投诉，代表公司处理劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼;确保建立和谐的劳动关系，维护公司良好的雇主形象;

　　7、组织文化与结构：根据公司战略与历史发展，结合行业特点，通过制度流程建设与业余活动的开展，塑造、维护、发展和传播积极进取的企业文化;根据公司业务发展情况，负责拟订组织结构设置或重组方案，以支持工作流程效率的提高;

　　8、部门管理：负责部门人员的队伍建设，选拔、培训、考核本部门员工;负责部门内的工作任务分工，指导员工制定阶段工作计划，并督促其执行;负责控制部门预算，降低费用成本;确保培养高效的员工队伍及部门业务目标的达成。

　　集团人力资源管控职能定位

　　一、集团人力资源战略的三个层次

　　针对集团的产业架构，涉及多层次的界面，需要不同的人力资源战略来匹配。传统上单体公司的人力资源战略，无外乎是如何吸引人，如何获得人，如何留住人，如何发展人。但集团公司的人力资源战略思考则大相径庭。主要解决以怎样的人才群体建设和人力资源模块来支撑集团的高效运作。先讲人才群体的建设三方面。

　　1、总部层面

　　对一个集团公司来讲，根本上会看到，母公司需要一批能够进行制度设计，和制度安排的复合型的人才群，要求非常之高。母公司对这么一类人的有效利用，吸引、培养、发展人才梯队，是母公司能否实现对子公司控制的关键。

　　那么，母公司到底如何获得一个复合型的人才群呢? 全世界的人都知道，一个是强势总部往往依赖于专业度很纵深的职能部门的建设，而职能部门的建设，往往来自于人力资源匹配和团队建设和功能建设。优秀集团的职能部门的人力资源配置，往往来自于几个方面：

　　1) 从子公司里面拔上来一批混得很凶的人。

　　2) 社会上招进来一批比公司有更先进管理实践的人。

　　3) 把一批看好的苗子干部配置进去。

　　与此相对的，要把母公司特有的一些万金油干部打散了以后洒进各个部门。在这个基础之上，强化上挂下派和干部轮岗，才能够把部门的专业化职能匹配出来。不能老靠努力，靠拍桌子，或是靠领导给你做背后的后勤，把你的能力扶植出来。其次是要靠团队和职能建设，现在开始用中介，外包，虚拟，联盟等等手法来进行职能建设

　　另外，从简单意义上来讲，研究型的人格，习惯于做规则的人，来做集团总部工作的话，更适合，正如诸位知道的，福特的首席执行官麦克纳马拉，曾经做过美国国防部部长，他既能够在福特汽车里面，大量地用统计技巧和技能，来进行大量地用统计技能技巧，来进行产业的管理，又能够在进入到美国国防部以后，能够有效地利用统计技巧和数据挖掘技术，来进行二次世界大战的后勤战，拥有这种人格特征的人，更适合来做集团的管理者岗位。

　　但问题是，怎么识别，如何找到这样一些人，他们在哪里?对整个集团公司总部来讲，一开始不外乎是，招到一些大学生，在形成总部的时候，因历史原因，总部里面留有一些老人手，包括一些高级管理者，在总部里面，当然这只是事实。对企业来讲，要有效地甄别，哪些人更擅长于做制度安排，那就是他不仅能够指挥打仗，他还能够冷静地坐下来，拿起指挥棒，在作战室里通过拟定计划，来引导公司的发展，但是都知道，凡是实战型的管理者们，都不擅长于做这样的工作，甚至明茨伯格，研究管理者的时候，他认为很多管理者，甚至绝大多数管理者，在大事小事上面，都差不多只能够集中精力，也就是六七分钟，不可能更长。

　　真正这种实战型的干部，能够打仗的人当中，只有较少的人能够适合于做制度安排和设计，但是如果仅仅是制度安排和设计，又可能会使总部陷入官僚化，文牍化这么一个现象，也因为大部分的集团总部，是由一两个核心的，非常具有创造性和实操能力的实战型的管理者和周围存在着大量的幕僚构成的一个总部，幕僚对老总直接插手，过度专权有一定的抑制能力，反过来说，老总对幕僚们的过于文牍化，过于官僚化的特性进行一定的校正，老总和幕僚们的保持着既斗争又合作的关系，带动整个集团公司往前走，这就是集团公司较为理想的复合型的人才群。

　　以王永庆为例，王永庆不仅自身，是个非常擅于实际操作 、推动执行的人，他身边聚合了像他的弟弟 —— 王永在等很多能够做制度安排、制度设计的人 。一个非常典型的案例是，台塑集团，王永庆所在的公司台塑集团，在做ERP的时候，仅仅是把台塑集团的操作的表单流程搬到线上，ERP就上成了，这在全世界是绝无仅有 …… 换而言之，这个公司的制度设计，制度安排已经到了，一个很高的水准，而这个水准就是由王永庆，和他的幕僚之间，这么一个特殊的能力，组合之下完成的。纵观全世界发展得非常好的公司，都能找到这么一个脉络，基于一个非常实干的核心层，一个或几个干部，然后大量地进行制度设计，擅于从制度上面，从流程上面，广普地去解决问题，预防有问题的这么一些人员，也因此集团总部为了获得这么一些人才，相配套地它的甄别工作招聘工作，培育工作该如何进行。

　　这么一帮人，你们也看得出来，他们并不直接产生效益，也因此用怎样的绩效和薪酬来激励他们，用怎样的待遇，使得他们能够安心于做目前的工作，以及怎样的职业发展，可以使得他们觉得，做这样的工作，可能短期来看，这个直接的收益，相对不那么高，但是最终用职业发展，给一个补偿和对价，如果做不到这一点的话，事实上暂时能够把一些优秀的人才，进行制度设计的人员安排到总部来，但是长时间这些人，要么不安于要往外跑，往子公司里跑，要么这些人天长日久以后，跟集团的发展脱钩了，集团发展的好坏，跟他没有关系，总部最终就只好官僚化，文职化了。

　　2、子集团层面

　　在子集团层面，要培养产业型的人才群。产业型的人才群，和具体运作一个子公司的人才群不太一样。打造了这样一只产业型的人才群以后，希望通过他们，领导基于产业能力和管控能力的职能建设，并对子集团进行战略性绩效管理。

　　第一、高度要高一点，既能看到整个子集团层面，也能看到这个子集团下面，比如说一个医药的子集团，有六七家子公司，子公司产品的品种，能力存在着哪些天然的差异，形成怎样的一个产品线，在医药通路上面，在药店通路上面，在医院和药店通道上面，包括在零售的 、保健品通道上，可以怎样来运作，更要看到整个行业的走势，是怎样的，规律是怎样的，可以做些怎样的工作，这是子集团公司总部必须做到的。

　　第二、子集团产业型的人才群，必须对宏观对产业规律，有较高的理解，既擅长通过并购等手法，来带动公司的发展，也能够操作新设公司内涵式自我增长模式，无论如何，不同于那种简单的一加一式的这种投资。

　　识别和形成这么一帮人，非常困难，这么一帮人，往往要在大集团里面做过，以华东地区的一个客户为例，他们下面有几家，医药方面有几家上市公司，形成一个非常好的医药板块，但是他们在医药板块之上，构筑一个医药事业部的时候，碰到一个非常大的难题，太厉害的人员，放到医药事业部，你们也知道，事业部事实上是做宏观管理，所以给不到那么高的年薪，和那么高的激励，这些人不愿意干，但是如果总部的人不够厉害的话，那么肯定会被子公司绑架，所以碰到一个非常大的两难挑战，到今天为止，该公司还在为构筑一个强有力的事业部而挣扎。

　　那么问题也很清楚，那就是如何构筑一个产业型的人才群，反过来说，如何给他们一个适当的激励，当然很多公司，已经慢慢开始思考这个问题，如果产业型人才群，不管他是事业部，还是子集团，如果能够把营销采购，研发技术管理等，合并同类项，拔高到子集团或事业部来，把二级公司，降格成为成本中心的话，这个事业部或子集团，事实上就是创造价值，事实上就能够有较高的收益，就应该给这些人较好的待遇 。

　　但直接带来一个问题，如果这样的话，这些人事实上就变成了实体运作，就是抓好共同营销 、共同采购等，而其产业发展并购等技能，可能就被忽略掉了，就是光是协助各个子公司，把营销、把采购做起来，恐怕就花去他们大部分精力，怎么摆平这个事情，这显然是在全中国范围内，一个非常大的挑战。所以说人才群的构筑对企业而言，其挑战难度是不言而喻的。

　　3、子公司层面

　　最后一个层面就是子公司，业务单元，这个层面更是一个非常大的问题。希望获得以内部人为主的功能型群体。

　　集团层面，希望他具有理论能力 、建模能力 、抽象能力的人，这是完全，就从人力资源部门来讲的话，都是不同的，更不要说具像的人力资源的职能和架构的搭建。到子公司层面，人力资源部门有时候只是几个专员，职能不全，但我们要求都是那种特别擅长实操，手上有实活的，能够解决很具像问题的人，有很深入的，很个性化的人力资源管理技术。

　　以内部人为主的功能型团体理想状态是，做营销的能够把营销做得非常好，做市场的能够把市场，做得非常好，做研发的做采购的做制造的，分别能把他们的工作，做得非常好，当然还有一种倾向，就是干脆把二级公司变成成本中心，把研发营销抽到子集团，或事业部上面去，但即便是如此，抽上去的这些人，到子集团或事业部了以后，也得要把自己的工作拿得起，他就是功能型的人才群，不是简简单单地找些制造的，找些研发的搞定了就好了，他们必须满足，这么些功能的要求。