案例：近期接触了一家1000多人的中大型食品企业，管理人员只有60多人。由于企业发展战略的调整，需要从原来基本的传统实体经济，转变为“+互联网“的模式。但因为现有的人员队伍中，有相当一部分高管由于是从基层提拔上来的，缺少管理思维和宏观思考的能力，难以调整步骤配合企业下一步的发展。

　　很多企业在发展中都会面临上述问题，这个时候招聘的作用至关重要！但首先我们要明确一点，什么层面的上的调整可以成为战略转型？

　　大多数的企业经营者在初创期会有很多关于产品开发的设想，会有很多关于渠道营销的设想。但是随着企业的逐渐发展壮大，业务层面越来越复杂，几乎不可能把所有的产品开发和渠道经营方面做得又大又全，所以总会出现像上面这家单位在渠道经营层面上的调整，然而产品开发方向的调整也是有异曲同工的地方。

　　明眼的掌舵人，总要在市场经济大浪中把握住正确的方向，适时调整，才能带领这一船人走的更远。

　　然而，我们今天的要讨论的是，在企业战略调整期的裁员策略，关键着眼点在于为什么要裁员？怎么裁员？裁员是手段，不是目的。那裁员的目的是什么？如何达成？

　　一、为什么要裁员？

　　俗话说的好，做生不如做熟，做熟不如做透，沿用原来的队伍不好吗？

　　事实恰恰证明，为同一企业服务多年的基层员工，大多不知道如何为自己制定学习计划，如何跟上市场的发展方向，这也就是企业培训课程的由来。并且，原有的管理团队缺乏现代管理意识，很难通过简短培训提升个人的视野和文化修养，再则有一些新兴业务，是现有团队中的人员无法满足业务需求的。

　　分析现有人员的基础上，能上的上，能留的留，需要走的也必须走了。

　　二、怎么裁员？

　　请那些曾经和你在一个战壕里战斗过的队友离开，从人情层面上讲比较残忍，可是我们生活在商业社会中，“北上广不相信眼泪》”，所以必须以专业、职业的角度思考问题。

　　根据笔者自身的经验，将需要解聘的员工分作四类：

　　1、工作表现不好态度也不好的，胡搅蛮缠、背景深厚的，主要是先做好背景关系的铺垫和沟通，只要背景沟通好了就什么问题都没有了；

　　2、工作表现普通工作态度好，这样的员工最棘手，所以要事先和当事人沟通工作表现的问题，如果她认可自己的工作表现普通也好办，有更好的人，如果她不认可那么有可能要深挖她直接领导的问题了；

　　3、工作表现很好工作态度非常不好的，这样的人可以考虑以其他形式合作，比如项目、兼职；

　　4、工作表现和工作态度都非常好，但是占据了管理岗位但是做不了管理工作，这也是相对棘手的一类人群，最合适的方式就是找相应的直接领导做进一步的沟通，先让其从管理岗位上下来，尽量不调整薪资标准以防引起个人反感，另外在工作任务分配中安插一个既能妥善安置他、又没有管理全职的职位，比如**副经理，**项目主管、**副主任，**负责人等等。

　　三、裁员的目的是什么？

　　裁员的目的不能说简单，应该是比较直接：

　　1、优化组织结构，让稳定的队伍更加精简，轻装上阵；

　　2、节约人力资源和资金资源，调整到战略侧重业务上；

　　3、在考虑到发展潜力和提升空间的基础上，保留最优团队，提高企业文化认可度和团队凝聚力；

　　4、按照公司战略部署完成阶段性业绩任务，达成目的。

　　有关中型企业转型过程中的裁员有很多概念、要义是可以掰开了、揉碎了来讲的，笔者会在以后的文章分开来阐述。期望自己的一点浅见能给各位正在做战略转型的大能们一点开阔的思路。