如何让下属听话？每个领导都会有自己独到的团队管理方法。有些领导喜欢对下属发号施令，任何一个小任务都如同下达一个严肃的命令。他们不苟言笑，使得下属敬而远之。有些领导更喜欢与下属讨论问题，而不是发号施令；他们具有亲和力，善于用人格的力量教育人；体贴关怀，设身处地为部下及他人着想。现实中往往是，喜欢发号施令的领导得不到自己满意的答案；喜欢与下属讨论问题的领导，则得到了无心插柳，柳成荫的效果。
 

卡耐基说过：“和谐的人际关系是一笔宝贵的财富。”总是喜欢向人发号施令者，会给人高高在上的感觉，从而使得他家对发号施令者敬而远之。人都有自尊，愿意听好话，谁也不希望别人对自己指手画脚，这是人之常情，尤其是对部分有一定能力又具有自恋人格特征的下属，不恰当的批评和在业务上的干涉，常常会激起他们很强的心理逆反，甚至愤怒。或者和领导顶嘴，或者炒老板鱿鱼，这都是领导不愿看到的。而从另一个角度看，这些具有自恋人格特征的下属，往往进取心强，如果用好了，最有可能成为公司得力的干将。

王林是一名著名的工程师，工作非常努力，但脾气非常暴躁。他对团队员工要求非常严厉，哪怕他们做错一点事情，他都会把这些工人骂个狗血喷头。大家当然都不喜欢这个工程师，职工们几乎每天都在暗地里埋怨他。王林如同往日在工地巡查，他发现居然有三分之二的工人没有戴安全帽。

万林怒气冲天“你们这些蠢猪，赶紧都把安全帽给我带上！”工程师对着那些正在干活的工人。“你们知道，不戴安全帽有多么的危险吗？全部都给我戴上！”王林师看着这些工人们，一边戴帽一边很不情愿的样子，实在是想不明白，为什么他们不愿意戴安全帽。难道，他们不重视自己的生命吗？还是不懂戴安全帽的重要性？这些，显而易见都不是，真不知是为什么！看着工人们都戴上安全帽后，王林走开了。故事还没有就此结束，王林刚一走开，工人们就大骂他，大多数人又都把帽摘下来，丢在了一旁。

工人们不喜欢这王林，所以，大家干活都不卖力气。以至于，王林的业绩渐渐开始下降。没办法，为了自己的声誉，工程师只好去请教了一位心理医生，心理医生教给了工程师一个新的办法。这天，王林又看到工地上有很多人没戴安全帽，他走过去问这些工人。安全帽是不是戴着不舒服啊？尺寸是不是不合适啊？为什么大家都不喜欢戴呢？并且很关心地提醒工人戴安全帽的重要性，然后还把帽子给工人戴上，边戴边问哪里不舒服吗？这次的效果，居然比上次好多了！工人们全都高高兴兴地把帽子戴上了。后来，王林在对待工人的其他事情上，也运用了心理医生教他的办法，他的业绩居然比先前增长了一大半！一个总是和王林对着干的员工，王林同样运用心理医生开出的方法，站在他的角度，为他着想。后来，这个员工居然成为王林的助理。

从这个故事当中，我们可以很清楚地看到，人们“自愿为你做事情”和“被动为你做事情”，最后结果的反差是很大的。王林后来终于懂得弯下腰，真正去关心那些工人，且把这种关心很好地表达出来，而不是一副高高在上、只会发号命令的官员了。更值得注意的是，这位工程师还亲切地问，工人的安全帽是否合适？舒不舒服？这使大家都感到为他工作是一件很愉快的事。

作为一名管理人员，一个重要职责就是给员工或属下安排指派工作。如何确保自己的命令和指示准确无误并让员工切实遵照执行，高效地完成任务呢？如何恰当的对下属发号施令呢？

一、语气适当。下达指令的语气应谦逊有礼、温和而不失严肃，这比颐指气使或屈尊俯就的态度更容易让人接受，也更能让人将工作做得更好。例如不要对员工说“我现在就要你做这件事。”而应该说“现在你能抽点时间解决这件事吗？你知道，这件事很急。”但也不要哀求员工：“这件事实在无人可做，只有靠你帮我了。”

二、任务明确。向员工提出工作要求时，应当明确自己需要什么，以及什么时候需要，同时也要让员工明白自己要完成的任务和要求达到的标准。指定完成的期限也要明确一点，例如“请在下周一以前将解决方案呈交上来。”“星期三有客户前来参观，请各部门作好准备工作。”

三、检查监督。定期检查和监督员工的工作进度是必要的，但不要冲进员工的办公室劈头盖脸地问：“怎么还没有完成？”而应采取一种和蔼的态度，亲切地拍拍对方肩头，以示鼓励。经常询问员工的工作进展或有什么困难，既可激励员工又可及时了解自己指派的任务完成得怎样了。