如何应对气愤中的上司、下属和其他同事？是一场唇枪舌剑，还是一场生死较量，还是一直到某个人“获胜”为止。与一个生气的人沟通是经理人可能会遇到的最难得问题之一。无论这个生气者是同事，客户或者是局外的第三方，激进情绪的接受方总是会感觉到压力。生气的人会用力敲击桌子，叫嚷，或提出极端的要求，这些都需要接受一方倾尽全力来应对。那么，面对冲突技巧有哪些呢？
 

冲突泛指各式各类的争议。一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义；但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由；而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。

和一个抱着敌意的人面对面的时候，一般人的反应都会以牙还牙，用相同的反应程度来保持一种“势均力敌”的局面。以敌意来面对敌意时，就陷入无限的恶性循环。打破这种循环最关键的因素是要建立相互的理解。在共同理解的基础上就可以解开冲突，并且开始一步一步地建立沟通。

最极端和最具挑战性的情形就是个人或群体不仅仅是“很穷苦的”，而且情绪非常激动，在这些情形下就需要展示出人性化。你必须愿意聆听他人的一些担忧。当一个情绪激动的人知道你在聆听并且表示关心的时候，他的情绪就可能开始慢慢消解。当气愤的情绪渐渐缓和，你就可以把话题转移到合作解决问题上去。

使一个怀有敌意的人平静下来，或者使两个具有不同意见的人相互理解，大致有以下四个步骤：1．询问2．同情3．请求允许4．解释或提供选择.

一个人是否能够缓和对方的情绪首先在于他是否能够理解气愤的原因和本质。之后，有效的沟通者就会发自内心地和别人进行交流，把别人看成人，而不单纯是一个公司的职员。下一步，有效沟通者就会请求提供一些信息，这样会让生气地人感觉情形在自己的控制之下。最后，通过解释或提供选择，有效沟通者更进一步的缓解了对方的情绪，最终达成协议。其实，冲突不可怕，管理者自己先不要被吓爬下，或者累爬下。我们每个人都会遇到冲突，理性地处理冲突，从冲突中学习，大家都在冲突中成长，日后的工作必然进展得更加顺利，更少发生冲突。

究竟应该如何面对冲突？最重要的是制度的建立和执行，亦即尽可能将冲突纳入制度的规范。我们要靠法治而不靠人治，要有一套制度运作，以回避和降低冲突。制度的存在虽然让许多人觉得施展不开，但它也是一把保护伞，足以保障我们的作为。制度的同义词包括规章、法律、政策、君子协定等。美国为什么两党交替执政，而不会发生宪政危机，就因为她们有一套行得通的制度，不管谁来主政，都是根据这套制度。

在任何社会、公司或家庭中，冲突都无法回避，所以必须靠一套切合时宜的制度来运作。所以我们最应该关心的，是如何制法和执法，其中很重要的关键是：”制法从宽，执法从严”。制法从宽，指的是法本身要合情合理。一个合情合理的法，才是从宽的法。只要规章制度兼容并包人情和道理的要求，执行起来就要从严，不要再讲求法外施恩。如果你觉得高速公路超速要罚三千元，是合情合理，切合时宜，那么我们就应该严格执行。一套切合时宜的制度，就是我们防范、处理冲突最有效的方法。

处理冲突应该具有什么样的心态？如果以上所提到的制度是硬件，以下所说的，就是冲突管理的软件：“认知的冲突”不一定就是“感到的冲突”。外表看到的冲突和当事人内心真正感到的冲突，不能划上等号。所以真正的冲突管理是要让“感到的冲突”得到化解。我们要从认知的冲突去透视感到的冲突。不要只看表面的冲突，而要看背后的既得利益或潜在利益上的冲突。

维护当事人的自尊。预留让步的空间，要给对方一个下台阶。在冲突的过程中，一定要给对方留余地。也就是说，即使你和对方冲突到最严重的地步，你至少要和对方维持貌合神离，绝对不容许演变到貌离神离的地步。如果演变到貌离神离，最后很多当事人可能为了面子，而意气用事，使得冲突无法化解。

处理之焦点应集中于问题，而非集中于人物。也就是说，冲突之化解在于对事不对人。很多处理冲突的人把焦点集中在人身上，因此永远无法了解问题真相。移情设想。假如你我是冲突当事人，我会站在你的角度来看问题，也希望换取你站在我的角度来看事情。彼此有越多了解，才有越多谅解。